Мотивация персонала в условиях неопределенности

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21]

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

- потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

- потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения организационных целей;

- потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это - мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело - информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои - искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23]

На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях - конфиденциальна, другая - открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это - естественно. Другое дело - нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты.

Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место.

Особенно важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.

На анализируемом предприятии ведется разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая информация и перспективы деятельности предприятия в направлении финансового оздоровления. [23, с. 29]

 

1.3 Управление конфликтами

 

Одной из разновидностей кризисной ситуации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт - это противоположные и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или проблеме, различные взгляды на использование средств и методов по их разрешению, несовпадение интересов. Конфликтной ситуации предшествует инцидент - это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из сторон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо:

·  степень важности возникшей ситуации для участников инцидента;

·  наличие разногласий по решению возникшей проблемы;

·  отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками;

· втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияние на ситуацию.

Конфликтная ситуация - это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуация может перерасти в конфликт. Конфликт - это противостояние, столкновение, борьба за интересы.

Схематически вышеизложенное можно представить следующим образом:

 

В зависимости от способа разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и других факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные. На рис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликтов условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижения, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологические свойства личностей. [20, с. 31]

Управление конфликтом - это сознательное целенаправленное воздействие по решению конфликта и устранению породивших его причин. Можно выделить следующие основные методы управления:

·  Внутриличностные или методы воздействия на личность;

·  межличностные методы или стили поведения;

·  структурные или методы по устранению организационных конфликтов;

·  переговоры;

·  агрессивные или методы насилия.

Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выражать свои мысли, в уважении к представителям другой стороны, в умении правильно организовать своё поведение и влиять на поведение других.

Межличностные методы - это выработка стиля поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудничество. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в направлениях:

·  разрешение конфликта;

·  усугубление конфликта;

· частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полностью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решением проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более поздний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период.

Выбор стиля поведения зависит от:

- степени важности ситуации и интересов для каждой из сторон;

- степени учёта интересов другой стороны.

Структурные методы - это методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и распределения власти, полномочий обязанностей в государственных управленческих структурах и других социально-экономических структурах общества. [23, с. 33]

Переговоры представляют собой разносторонний набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для ликвидации противоречий между сторонами. Переговоры возможны практически в любой стадии развития конфликта:

Рис. 1.1.. Виды конфликтов

 

Они проходят последовательно несколько этапов:

- подготовка к переговорам - изучение состояния дел, информации по рассматриваемым вопросам, формулировка целей и задач, решение организационных вопросов;

- предварительное оглашение позиций сторон на переговорах;

- поиск взаимоприемлемого решения - нахождение комбинации, устраивающей обе стороны;

- завершение переговоров.

Переговоры могут проводиться в присутствии или при посредничестве третьей, нейтральной стороны.

В сегодняшних условиях агрессивные методы насилия для разрешений конфликтов могут применяться к тем конфликтующим сторонам - как внутри страны, так и на международной арене, - которые нарушают общепринятые в мире нормы, правила и законы общежития и не стремятся к цивилизованным методам разрешения проблем. [13, с. 55]

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

- Признать существование конфликта.

- Определить возможность переговоров.

- Согласовать процедуру переговоров.

- Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

- Разработать варианты решений.

- Принять согласованное решение.

- Реализовать принятое решение на практике.

Если кризис - это отклонение от нормальной ситуации (экономической социальной, политической), если его источниками возникновения являются люди и их отношения, а конфликт возникает в процессе взаимодействия, взаимоотношений и общения индивидов между собой, то есть это социальный аспект, тогда следует вывод, что конфликт - это один из видов кризисной ситуации, поэтому он подчиняется всем правилам, относящимся к кризису, его предупреждению, ликвидации и усугублению или развитию. [20, с. 42]

На анализируемом предприятии с кадрами проводится работа, направленная на недопущения конфликтных ситуаций. При этом используются все выше перечисленные меры.

 

Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы

 

2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур»

 

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Арго-тур», созданное 14 января 2003 года. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества осуществление рекламной и маркетинговой деятельности как самостоятельно, так и по договорам с иными организациями, как в России, так и за рубежом, в соответствии с действующим законодательством.

Место нахождения ООО « Арго-тур»: 400131, Российская Федерация г. Волгоград, ул. Коммунистическая, д.28-а.

Основными видами (предметом) деятельности общества являются:

- Оказание туристских услуг;

- Организация экскурсионного развития;

- Прокат туристского инвентаря, снаряжения, автомобилей;

- Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);

- Организация и ведение гостиничного бизнеса;

- Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;

- Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления (в том числе подакцизными товарами), а также продукцией производственно-технического назначения;

- Автотранспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки, в том числе междугородние и международные) юридическим и физическим лицам;

- Рекламно-информационные услуги;

- Маркетинговая, полиграфическая, издательская, культурно-просветительская деятельность;

- Оказание бытовых и консультационных услуг;

ООО « Арго-тур» вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.

Организационная структура управления ООО « Арго-тур» относится к линейно-функциональному типу. [10, с. 19] Именно данный тип управления является наиболее приемлемым для фирмы такого размера и вида деятельности. Управление ООО « Арго-тур» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и его Уставом.

Рис.2.1. Организационная структура ООО « Арго-тур»

 

Менеджеры по туристическому сервису (поездки по России и за рубеж) обеспечивают соблюдение сроков договоров. Организуют работу по выполнению плана. Разрабатывает обязательный ассортиментный перечень услуг на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение. Оперативно производит уценку туров, не пользующихся спросом у покупателей. Участвует в составлении заказов и договоров на продажу туров, контролирует их исполнение.

Финансовый директор компании осуществляет руководство финансовыми ресурсами компании

Таблица 2.1.

Штатное расписание

Наименование должности	Кол-во работников (человек)
Генеральный директор	1
Заместитель ген. директора	1
Бухгалтерский отдел
Главный бухгалтер	1
Специалисты	2
Отдел реализации теплоходных маршрутов
Специалисты	3
Отдел иностранного туризма
Специалисты	4
Экскурсионный отдел
Специалисты	4
Экскурсоводы	3
Отдел путешествий
Специалисты	4
ИТОГО	23