Мотивация персонала

Инициатива и ответственность  здесь будут проявляться ситуативно только в тех случаях, когда человек хочет продемонстрировать, доказать свой высокий профессиональный уровень, получить признание, высокую награду. Его отношение к производственным заданиям будет высокоизбирательным, непостоянным, он будет характеризоваться одновременно и высокой продуктивностью в работе, и определенными спадами, срывами. Кроме того, поведение человека, обусловленное мотивацией достижения успеха, порой входит в противоречие с целями и задачами подразделения, так как деятельность на предприятии есть деятельность коллектива, суть которой во взаимодействии работников для получения общего результата, продукта. Взаимодействие такого работника с другими будет нарушаться из-за того, что он будет в первую очередь ориентирован на личное достижение, а не на групповой, совместный результат деятельности.

Следовательно, основное управляющее воздействие на мотивацию  достижения успеха в связи с формированием  инициативного и ответственного поведения должно осуществляться в  таком направлении, чтобы общественно полезная трудовая деятельность в коллективе стала определенной областью личных достижений работников.

Среди мотивов, на которых  основано инициативное и ответственное  поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышаются. То есть осознание значимости выполняемой работы, ее необходимости мобилизует человека, он становится инициативным, ответственным. Несмотря на то, что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика. Из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию человека может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что, безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения.

Наряду со всеми перечисленными мотивами, которые лежат в основе инициативного и ответственного поведения, может также иметь место мотивация самовыражения, самореализации, проявляющаяся в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умение, знания в конкретных условиях трудовой деятельности. С этой точки зрения важно позаботиться о создании всех необходимых условий для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека, чтобы производственные задания не сужали его потенциальных возможностей, условия работы не сковывали тех качеств и свойств, которыми он обладает.

Инициативное и ответственное поведение зависит не только от психологических, но и от многих других факторов, в частности от форм организации и контроля труда. Исследования в этой области показали зависимость инициативного и ответственного поведения от наличия или отсутствия у работника определенного участка работы; характера конечной продукции, выпускаемой работником; особенностей контроля его работы. Рассмотрим более подробно влияние этих факторов на проявление инициативы и ответственности.

Предоставление самостоятельного участка работы означает установление личной ответственности за конкретное поле деятельности, когда за невыполненную или плохо выполненную работу будут взыскивать с определенного лица. Обладая самостоятельным участком работы, ответственность делить не с кем, да и достигнутый индивидуальный результат легко определить.

К организационным методам  повышения инициативы и ответственности  относятся системы материального и морального стимулирования труда работников.

Мотивы, формирующиеся  у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов (stimulus — лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь, последние делятся на организационные (материальные) и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимозаменяемы, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Однако материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Конечно, в системе  мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

Следует отметить, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут  приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением  социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к его социальному и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей.

 

 

1.3 Связь мотивации и рабочих  результатов

 

Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые  могут быть измерены с помощью  анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Ниже на рисунке 1 схематически представлен процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда. Эта трансформация происходит под влиянием организационной и рабочей среды, то есть тех условий, в которых протекает работа. В какой степени работник реализует свой потенциал в труде на благо компании, какие рабочие результаты мы можем получить от него - это зависит от того, насколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность заинтересованность в конечных результатах и приверженности организации), которая формируется в процессе работы в организации.

Приверженность организации  не может рассматриваться только как своего рода привязанность к  месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей организации. Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю обшей численности, составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Ценности Установки Ожидания Ведущие потребности

Усл. труда, Практика, Сис-ма опл. труда, компенсационный пакет, организационная культура, взаимоотношения в коллективе, взаимоотношения с руководством, кадровая политика и др.

Удовлетвор  енность своим трудом в организации Заинтересованность в результатах  своего руда Приверженность своей организации

Образование Профессиональный опыт Личные и деловые способности Работоспособность

Производительность Качество труда Степень соответствия труда работника  и рабочего поведения работника  требованиям организации

Рисунок 1 - Связь мотивации и рабочих результатов

 

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную  работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом - в  этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, и при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Получается замкнутый  круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы предприятие получило более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый серьезный  и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и с руководителей среднего звена высшее руководство решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто из руководителей не спрашивает, смогли ли они обеспечить при этом высокую мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили и за решение которых он не несет никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы можем видеть в практике подавляющего большинства предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Индивидуальный подход к мотивации  отдельных сотрудников

 

Поскольку проблема мотивации  относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов).

Большое значение имеет  субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

Положительная или отрицательная  реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются  на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

“Внутренние” люди –  это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность  достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.