Мотивация персонала

"Внешние" люди - те, для которых важны внешние  атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха -хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

"Смешанные" типы - это те, для которых важно  и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги.

Работники различаются  по характеру (или темпераментным качествам).

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск. Ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, "наращивании" профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате  ценят не столько ее размер, сколько  стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем  и эффективной саморегуляцией. В  первую очередь ценят карьерный  рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую  должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.

Работники разделяются  на разные психотипы по стилю мышления.

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность  обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

Прагматики ценят карьеру  и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики ценят возможность  быть значимым экспертом и оценивать  работу других сотрудников. Они любят  свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

Реалисты стремятся  к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они  будут работать, если вакансий, соответствующих  их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация  сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся вето отношении к компании, тоже влияет на его мотива лонные ожидания.

Профессионалы проявляют  интерес к содержанию работы, любит  трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или же отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они  любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности  и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут, положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.

Лидер стремится к  влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может  сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет  перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система  может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат  вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, живописью, охотой, спортом, машинами и т.д. Для него важны такие условия работы как четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных. Понятная и несложная работа, а так же дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

 

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ДЭМЗ»

 

Дзержинский экспериментально-механический завод был введен в   эксплуатацию в начале 1977 года. На протяжении более 20 лет, находясь в составе различных строительных министерств, завод обеспечивал нужды строительного комплекса республики металлоформами, стальными конструкциями, бетоносмесителями, задвижками, сантехническими заготовками и другими изделиями металлообработки. В 1994 году успешно освоен выпуск кузовов автобусов «МАЗ 5256» и «Неман 52012» для лидского опытного завода «Неман».

 В последующие годы, в плане развития и реализации автобусной тематики, освоен кузовной ремонт различных автобусов разной сложности.

   В 2000 году завод передан в Министерство промышленности и

включен в состав ПО «БелавтоМАЗ». С целью наращивания в республике выпуска автобусов и другой конкурентоспособной продукции.

Имеющийся опыт работы позволил в кротчайшие сроки освоить выпуск кузовов автобусов МАЗ всех наименований, производимых Минским автомобильным заводом, доведя их выпуск в 2008 году до 1256 единиц.

Начиная с 2004 года на производство поставлены грузовые

платформы МАЗ 551639 и с 2006 года – МАЗ 650108.

Удельный вес  продукции, поставляемой на МАЗ, составил в

2008 году 84,0% в общем объеме  производства. Кроме Мазовской продукции завод продолжает выпуск изделий строительного назначения, в частности металлоформ и оснастки.

Высокое качество данной продукции подтверждено 15-ти летним

сотрудничеством с ОАО «МАПИД» г. Минска, при чем изготавливаются в основном разовые единичные партии оснастки для новых серий строящихся домов.

В свете реализации программы развития и обустройства села

предприятием выпускаются  и поставляются сельским строителям бытовые отопительные котлы, работающие на различных видах топлива.

Работа в составе  ПО «БелавтоМАЗ» позволила значительно

стабилизировать и укрепить финансово-экономическое положение завода, создать более 100 дополнительных рабочих мест, увеличить объем инвестиций в основной капитал.

В настоящее  время создано 5 технологических линий по сборке каркасов кузовов автобусов серии МАЗ, 2 линии по изготовлению грузовых платформ.

При этом используется высокопроизводительное оборудование: сборочные кондуктора, сварочные полуавтоматы для сварки в среде углекислого газа, установки воздушно-плазменной и газокислородной резки.

Для обработки профильного  поката применяются дробеструйные  установки, станочный парк оснащен станками с ЧПУ, для резки труб используются ленточнопильные станки, что значительно экономит материальные ресурсы и снижает трудоемкость продукции.

 В конце  2008 года производственное республиканское  унитарное предприятие «Дзержинский  экспериментально-механический завод»  преобразовано в открытое акционерное общество.

Проведем краткий анализ динамики основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ДЭМЗ» за период 2001 – 2010 год.

Из диаграммы (рисунок 2) видно, что  с начала 2001 года товарная продукция в действующих ценах в т.ч. для ОАО «МАЗ» с 2264 млн.руб. возросла к концу 2010 года до 34987 млн.руб. Эти цифры свидетельствуют о спросе на продукцию ОАО «ДЭМЗ».

Рисунок 2 – Товарная продукция в  действующих ценах

 

За просматриваемый период коэффициент  запасов готовой продукции менялся в разную сторону, он то понижается, то повышается. Это видно из диаграммы (рисунок 3), что свидетельствует с одной стороны об величине спроса в разное время, с другой стороны  показывает заинтересованность рабочего в выполнении своей работы.

Рисунок 3 – Коэффициент запасов  готовой продукции

 

Важным пунктом в мотивации  персонала на предприятии является оплата труда, на диаграмме (рисунок 4), показан рост среднемесячной заработной платы за просматриваемый период:

Рисунок 4 – Среднемесячная заработная плата

 

Как видно из диаграмм, с каждым годом мотивация персонала при  повышении оплаты труда возрастает.

Более развернутую динамику основных показателей производственно-хозяйственной деятельности по ОАО «ДЭМЗ»  можно увидеть в  приложении А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ОАО «ДЭМЗ»

 

Чтобы разработать эффективную  систему мотивации для ОАО «ДЭМЗ» нужно:

• провести диагностику мотивационной среды компании,
• разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации,
• регулярно проводить мониторинг и коррекции, мотивационной системы.

Первый этап: диагностика  мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

- Разработка методов  объективного и однозначного  измерения результатов работы  сотрудников ОАО «ДЭМЗ».

- Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

- Оценка степени достижимости  желаемых результатов. При слишком  трудной или слишком легкой  задаче мотивация работников, как  правило, снижается.

- Учет принципов стимулирования: наличие общих, для всех, условий мотивации; обоснованная система оценки; наличие четких критериев измерения результатов; простота и понятность средств оценки результатов; связь результата и поощрения; измерение результатов и вознаграждение всех работников, соответственно результатам их работы; упор на качество; контроль за нормативами; наличие механизма пересмотра нормативов; стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап: разработка системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы  и учет психологических особенностей работников ОАО «ДЭМЗ».

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование  сотрудников с целью выделения  определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно  также провести психологическое тестирование работников предприятия с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, необходимо ввести в ОАО «ДЭМЗ» принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.

- Оценка и признание  личных заслуг работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного сотрудника, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, например в столовой ОАО «ДЭМЗ», направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление на обучение, поездка на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- Личное признание  заслуг сотрудников ОАО «ДЭМЗ» со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.