Набор отбор и найм персонала на работу

 

                                   Введение

 

     Длительное время в нашей отечественной науке управлению персоналом (в том числе и по поводу методов набора и отбора) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу.

   Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации[5].

   В нашей стране  эту проблему освещают такие  авторы,  как Бизюкова И.В. в своём учебном пособии « Кадры управления: подбор и оценка». Магура М.И. «Поиск и отбор персонала» учебное пособие. И другие авторы.

   Целью данной работы  является освещение процесса  набора, отбора, найма персонала,  его содержание и этапы.

 Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

Рассмотреть способы набора персонала;

Рассмотреть ступени отбора кандидатов на занимаемую вакансию.

Объектом данной работы является процесс найма работников в организацию. Предметом является содержание этого  процесса и его этапы.

 

 

 

 

 

 

 

                           1 Набор, отбор и наём персонала

 

 1.1 Место процесса формирования персонала в системе управления  персоналом

       Для  того чтобы построить эффективную  систему формирования персонала,  прежде всего, важно понять  ее место в общей системе  управления человеческими ресурсами организации. Набор, отбор по найму персонала не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимосвязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом[6].

Плохо организованная работа по набору, отбору и найму персонала  приводит к нежелательным последствиям. И это выражается в высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль в сфере политики управления персоналом и ответственности за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала[5].

Основными предпосылками, определяющими  эффективность работы по набору, отбору и найму персонала, являются:

• постановка четких целей  организации

• разработка эффективной  организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между  целями организации и организационной  структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и  отбору персонала.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование персонала,  осуществляемое с учетом потребностей  организации и внешних условий.

2. Набор, отбор и найма персонала.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение  и в должность для обеспечения  мягкого вхождения новых работников  в организацию и максимально  быстрого достижения ими требуемых  рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование  труда.

5. Система стимулирования  труда: широкий набор средств  воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до  расширений полномочий и обогащения  содержания труда с целью улучшения  отношения персонала к выполняемой  работе и организации и повышения  заинтересованности в достижении  высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал  работников, их вклад в достижение  целей организации.

7. Оценка исполнения, сравнение  результатов работы с имеющимися  стандартами или с целями, установленными  для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные  перемещения работников, повышения  и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника  для организации.

9. Формирование и поддержание  организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов  поведения и ценностей, обеспечивающих  эффективное функционирование организации[7].

 

 

                                1.2  Набор персонала

     Залог успешной  системы производства — выбор  эффективного персонала. Различие  в производительности между средними  и высококлассными рабочими может  быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими  социологами, показало, что 27 % рабочего  персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень  текучести таких персонала составляет  почти 20 %. Когда такой профессиональный  работник увольняется, затраты по найму и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно.

При определении конкретного  профиля работы рабочего персонала  необходимо учитывать характер возлагаемых  на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность  физической работы.

В принципе, на сегодняшний  день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно  сократить ряд работ, для которых  были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые  могут быть определены, как способность  эффективно использовать свой интеллект  – сумму общих умственных функций  понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут  дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера[3,с.7].

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать  благоприятный микроклимат в  коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Выбор методов и средств  поиска, а также путей привлечения  кандидатов зависит от направления  деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена  данная вакантная должность.

Внешний набор персонала. Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично  развивающиеся организации часто  дают уникальную возможность сделать  быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

• Возможность самостоятельной  работы, без жесткого контроля и  излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого  работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его  реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений  является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

• Теплые, дружественные  отношения. Небольшие компании могут  создать совершенно особый климат - климат командной работы или дух "одной семьи", как говорят американцы. Когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимной  поддержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

• Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень  оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных  кандидатов. Ими могут быть:

- бесплатное питание

- медицинское страхование  за счет компании

- распродажи для работников  компании. К примеру, некоторые  торговые компании устраивают  распродажи отремонтированной некондиционной  техники для своих сотрудников.

Шаги, которые следует  предпринять для привлечения  потенциальных кандидатов:

1 шаг. Проанализировать  уровень заработной платы на  рынке труда.

2 шаг. Принять решение  о том, какой уровень оплаты  может предложить организация.

3 шаг. Принять решение  о том, какие дополнительные  льготы организация может предложить  для привлечения высококвалифицированных  специалистов.

4 шаг. Выбор наиболее  подходящего средства массовой  информации для размещения рекламного  объявления

5 шаг. Составление текста  рекламного объявления. В тексте  рекламного объявления должно  быть указано:

- наименование вакантной  должности

- требования к потенциальным  кандидатам (критерии отбора)

- информация, призванная  заинтересовать, привлечь потенциальных  кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об  организации и др.)

Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:

• дают значимую информацию о кандидате

• позволяют получить представление  о квалификации кандидата

• исходят из анализа  той работы, для выполнения которой  отбирается кандидат

•предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их помощью, с будущей профессиональной успешностью

• позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения  методов и процедур, используемых в процессе отбора

•дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена

• соответствуют действующему законодательству[7].

Внутренний набор персонала. При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих  кандидатов из числа работающих  на основании формальных характеристик  (образование, профессия, стаж  работы, возраст, пол и др.);

- формирование резерва  персонала, из рядов которого  впоследствии могут быть отобраны  потенциальные кандидаты, соответствующие  основным требованиям работы  на вакантной должности. Организация  обучения резерва персонала, контроль  рабочих показателей резервистов,  их отношение к работе и  к организации - это источники  важной информации о перспективных  кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов  на замещение вакантных должностей  и информирование об имеющихся  вакансиях и условиях участия  в конкурсе работников предприятия;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества внутреннего  набора перед внешним в следующем:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию  и тех, кто в ней работает, что  повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более  легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.