Национальная премия качества М. Болдриджа (MBNQA)

НАЦИОНАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ КАЧЕСТВА М. БОЛДРИДЖА (MBNQA)

Премии по качеству представляют собой одну из форм системного подхода к управлению качеством и вручаются во многих странах мира. Наиболее известны из них премия Деминга в Японии – существует с 1951-го года и является своего рода отражением японского «экономического чуда», национальная премия качества Малкольма Болдриджа в США, учрежденная в 1987-м году и Европейская премия по качеству, присуждаемая с 1991 года. Каждая из этих премий имеет свои особенности: в модели Европейской премии акцент сделан на защиту интересов потребителей и окружающей среды, в модели премии Деминга – на широкое распространение методов стандартизации, в премии Болдриджа главное внимание уделяется стратегическому планированию. Эти три модели являются основой национальных премий в разных странах мира.

В соответствии с общемировой практикой премии по качеству являются безденежными. Лауреаты премий получают право использовать свой титул и эмблему премии в деловой документации и в рекламных материалах с указанием года присуждения. Остальные организации, подтвердившие в ходе конкурса свои достижения в области качества, награждаются дипломами.

Но главная ценность не только для победителей, но и для всех участников конкурсов – это освоение ими метода самооценки своей деятельности на соответствие критериям модели премии. Предприятиям полезно участвовать в этих конкурсах – это дисциплинирует, заставляет по-новому взглянуть на многие моменты в своей работе, изменить ее к лучшему – ведь абсолютно все они, независимо от результатов, получают подробные заключения экспертов с рекомендациями по улучшению деятельности. А с помощью освоенного в ходе конкурса метода самооценки деятельности, могут в дальнейшем самостоятельно анализировать свою работу и выявлять направления, требующие корректировки.

Поэтому уже само участие в этом мероприятии способствует укреплению позиций предприятий на внутреннем и международном рынках. 

 

История и предназначение

Национальная премия качества М. Болдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control – ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige), который являлся Секретарем Торговли с1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы.

Премия призвана помочь осознанию американскими предпринимателями роли качества в достижении конкурентоспособности предприятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Кроме того, премия поддерживает усилия компаний США по улучшению качества, позволяет отметить их достижения и наиболее успешные программы в области качества. При разработке критериев премии за основу был взят подход, получивший название Всеобщего управления качеством. (TQM).

Сегодня эта награда за качество играет жизненно важную роль в развитии американских компаний, помогает им успешно конкурировать на мировом рынке. Для участников конкурса премия Болдриджа дает прекрасную возможность повышения производительности, достижения лояльности потребителей и удовлетворенности работников. Широкое признание победителей премии Болдриджа побуждает остальные компании совершенствовать бизнес-процесс и повышать конкурентоспособность.

Премия Болдриджа является ключевым элементом Национальной программы качества Болдриджа (Baldrige National Quality Program – BNQP). Программа декларирует инициативу совершенствования бизнеса через обучение и использование лучшей практики: передовых методов, принципов и стратегий бизнеса. BNQP разрабатывает и распространяет Критерии для делового совершенствования (Критерии Болдриджа), которые являются основой для проведения самооценки организации, для оценки претендентов на получение премии Болдриджа, для обратной связи с организациями-соискателями. Программа качества Болдриджа и премия Болдриджа, ключевая составляющая программы, разрабатываются специалистами и экспертами Национального института стандартов и технологии (National Institute of Standards and Technology – NIST). Кроме того, в решении административных вопросов подготовки и проведения конкурса на соискание премии Болдриджа принимают участие специалисты Американского общества качества (American Society for Quality – ASQ)

Ежегодно с1988 г. Президент США вручает премию Болдриджа организациям-победителям по трем основным категориям:

- промышленное производство;

- сфера услуг;

- малый бизнес.

В 1999 г. к этим трем базовым категориям были добавлены организации некоммерческого сектора:

- образование;

- здравоохранение.

В числе компаний, получивших премию Болдриджа Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton Hotel. В категориях образования и здравоохранения первые премии получили Chugach School District (Alaska); Pearl River School District (New York); University of Wisconsin-Stout (Wisconsin). 

Модель и критерии достижения преимущества 

Критерии Болдриджа объединяют семь оценочных категорий:

1. Лидерство.

2. Стратегическое планирование.

3. Ориентация на потребителя  и рынок.

4. Измерение, Анализ и Управление  на основе знаний.

5. Важность человеческих  ресурсов.

6. Оперативное управление.

7. Бизнес-результаты.

На рис. 1 отражена модель, связывающая и объединяющая оценочные категории критериев Болдриджа.

Анализируя модель сверху вниз, можно выделить следующие основные элементы:

Организационный профиль – это, во-первых, описание организации, которое включает ее деловую среду, производственные взаимосвязи, отношения с потребителями, поставщиками и другими партнерами. Во-вторых, этовызовы, которые ставит перед собой организация, включая описание конкурентной среды, стратегических целей и задач, а также системы совершенствования бизнеса. 

Рисунок 1. – Модель премии Болдриджа (2005 г.) 

Важно уделить особое внимание описанию организационного профиля по следующим причинам:

- организационный профиль  – это начальный шаг для  проведения самооценки и подготовки  отчета организации для участи  в конкурсе на соискание премии  Болдриджа;

- организационный профиль  помогает определить потенциальные  несоответствия и недостатки  информации о бизнес-процессе  и бизнес-результатах;

- организационный профиль  – это снимок организации, отражающий  характеристики бизнес-процесса  и направления развития компании.

Операционные элементы системы представляют собой шесть Категорий Болдриджа (1, 2, 3, 5, 6 и 7), которые определяют бизнес-процесс и его ключевые результаты.

«Лидерство» (Категория 1), «Стратегическое планирование» (Категория 2) и «Ориентация на потребителя и рынок» (Категория 3) определяют триаду лидерства. Эти категории взаимосвязаны, чтобы подчеркнуть для лидеров значимость принятия стратегии, ориентированной на потребителя.

«Важность человеческих ресурсов» (Категория 5), «Оперативное управление» (Категория 6) и «Бизнес-результаты» (Категория 7) представляют триаду результатов. Работники организации и ключевые этапы бизнес-процесса составляют деятельность организации, которая характеризуется достигнутыми результатами. К бизнес-результатам относятся продукты и услуги, финансовые и производственные результаты, включая человеческие ресурсы и социальную ответственность, а также потребители организации. Горизонтальная стрелка в центре модели связывает триаду лидерства с триадой результатов – это важнейшая связь для достижения успеха. Кроме того, стрелка указывает на важность обратной связи для обеспечения эффективности системы управления.

Основание системы – это «Измерение, Анализ и Управление на основе знаний» (Категория 4). Элемент играет существенную роль для построения эффективной системы управления на основе фактов.

Семь оценочных категорий в критериях Болдриджа содержат 19 оценочных показателей, каждый из которых определяет одно важное требование для одной или более областей применения (табл. 1).

Таблица 1. – Категории и показатели премии Болдриджа (2005 г.) 

Рассмотрим подробнее содержание каждой категории и отдельных ее показателей:

1. Лидерство (120 баллов)

Категория оценивает, как руководители устанавливают цели, направление развития, понимают важность потребителя, необходимость инноваций и обучения. Также здесь оценивается, как руководство организации устанавливает контакты с обществом и осознает свою социальную ответственность.

1.1. Лидерство руководителей (70 баллов)

Показатель отражает, как лидеры управляют компанией, какова система управления, как руководители понимают бизнес-процесс. Делается ли акцент на те действия, которые обеспечивают достижение высокой производительности и эффективности?

1.2. Ответственность перед обществом и государством (50 баллов)

Оценивается, как организация выполняет свои обязательства перед государством и обществом, гарантирует этичное поведение с партнерами, а также поддерживает имидж добропорядочной компании.

2. Стратегическое планирование (85 баллов)

Категория затрагивает вопросы стратегического и оперативного планирования, реализации планов, а также измерения и оценки степени их выполнения (невыполнения). Категория подчеркивает, что ключевыми элементами при разработке стратегии и оценке степени ее реализации являются качество и ориентация на потребителя.

2.1. Разработка стратегии (40 баллов)

Показатель оценивает, как в организации разрабатываются стратегические направления и устанавливаются цели, ориентированные на усиление бизнес-процесса, повышение конкурентоспособности и гарантирующие успех в будущем.

2.2. Реализация стратегии (45 баллов)

Показатель отражает, каким образом в организации достигаются поставленные цели. Определяется, как отслеживается динамика выполнения стратегических планов. Цель показателя – оценить, насколько принятые стратегии способствуют достижению организационных целей.

3. Ориентация на потребителя и рынок (85 баллов)

Категория оценивает, как организация понимает требования потребителей и рынка, удовлетворяет их запросы и ожидания, повышая тем самым лояльность к себе. Категория подчеркивает важность информации относительно удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей.

3.1. Изучение потребителей и рынка (40 баллов)

Показатель включает оценку ключевых этапов бизнес-процесса организации, касающихся получения информации и накопления знаний об уже имеющихся и будущих потребителях и рынках с целью предложить продукт или услугу, максимально отвечающую ожиданиям клиентов и, возможно, их скрытым потребностям, а также реагировать на изменения рынка и бизнес-среды.

3.2. Взаимоотношения с потребителем и его удовлетворенность (45 баллов)

Показатель предполагает оценку этапов бизнес-процесса, на которых происходит непосредственный контакт с потребителем, а также определяется уровень удовлетворенности клиентов с целью сохранения уже имеющихся и приобретения новых клиентов, а также развитие новых рыночных возможностей.

4. Измерение, Анализ и Управление на основе знаний (90 баллов)

Категория является фундаментом модели совершенствования, охватывая всю ключевую информацию по измерению эффективности и анализу бизнес-процесса, а также накопленные организационные знания для проведения улучшений и достижения конкурентоспособности. Образно говоря, Категория 4 – это «мозговой центр» для балансировки бизнес-процесса и гармонизации стратегических целей. Подобное использование информации подчеркивает важность ее достоверности и доступности внутри организации. Кроме того, анализ и управление знаниями сами по себе не могут служить источником конкурентных преимуществ и роста производительности.

4.1. Измерение и анализ деятельности организации (45 баллов)

Показатель характеризует процессы использования данных и информации для измерения бизнес-процесса, а также анализа деятельности по планированию и проведению улучшений. Показатель является отправной точкой для сбора финансовой и иной информации относительно системы менеджмента. Необходимость измерения и анализа обусловлена постановкой задачи эффективного управления бизнес-процессом в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды организации.

4.2. Информация и управление на основе знаний (45 баллов)

Показатель оценивает, насколько гарантировано высокое качество и своевременность поступления информации для всех ее пользователей – работников, поставщиков, партнеров и потребителей. Также оценивается, как организация аккумулирует и управляет интеллектуальным потенциалом с целью повышения организационной эффективности и инновационности.

5. Важность человеческих ресурсов (85 баллов)

В Категории оценивается опыт управления человеческими ресурсами, включая создание и поддержание благоприятной атмосферы на рабочих местах, а также внутренний потенциал и способность работников и организации в целом адаптироваться к изменениям. Категория затрагивает вопросы развития человеческих ресурсов в соответствии с потребностями системы менеджмента и стратегическими целями. Важность человеческих ресурсов предполагает их планирование, и это составляет одно из направлений, оцениваемых в Категории 2 «Стратегическое планирование».

5.1. Условия работы (35 баллов)

Показатель отражает, как организовано рабочее время в организации, как решаются вопросы найма, заработной платы, карьерного роста, мотивации, поощрения и вознаграждения и т.д. Создаются ли такие условия для работников, где они могли бы реализовать себя и, тем самым, внести максимальный вклад в совершенствование организации. Деятельность по созданию благоприятных условий для работников преследует цель – повышение качества бизнес-процесса, в том числе, посредством индивидуального и организационного обучения, и позволяет лучше адаптироваться к изменениям бизнес-среды.