Наем и отбор персонала

  Существует  еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний, при которой изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

Таблица 2.1

Метод PDCA

 

Р—Plan (планирование)	составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата
D—Do (исполнение)	исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени
С—С nek (проверка)	сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»)
А—Act (результат)	сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

 

Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм. На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, компания «IBM» потратила на обучение персонала в 2008г. один миллиард долларов, a «Ford» —500 миллионов долларов. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании «IBM». Он насчитывает 3400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30—40тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций) [8, с.75].

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

а) непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

б) практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

в) использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт — Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований — «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно [12, с.20].

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских и японских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России. В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др.

Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности, наставничество, ротацию. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы.

Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративном Учебном центре ОАО «АВТОВАЗ» очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. Например, для АВТОВАЗа было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственного Учебного центра более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности. Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) и др.) [8, с.76]. Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того, чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Корпоративные университеты должны создать единую идеологическую базу на основе стратегии компании. Именно такой подход обеспечит эффективную подготовку персонала и успешное функционирование компании на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление поведением персонала и оценка его работы

 

Способы, с помощью которых руководители компаний общаются со своими сотрудниками, оказывают существенное влияние на успех деятельности компаний. Организационная культура и климат в организации существенно зависят от руководителей организации и тесно связаны с увеличением прибыли, уменьшением текучести кадров и ростом удовлетворенности сотрудников. Поэтому управление персоналом и способы взаимодействия сотрудников между собой играют большую роль в дальнейшем успехе и процветании организации.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

В системе управления персоналом выделяются понятия «субъект» и «объект».

Под субъектом (управляющим элементом) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом — это тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом. Субъект управления персоналом:

а) выполняет функции управления персоналом;

б) занимает активное положение по отношению к объекту управления;

в) имеет для этого необходимые возможности.

Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренними субъектами управления персоналом являются:

а) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;

б) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

в) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его членов, развитию их творческой активности;

г) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

К внешним субъектам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Объект (управляемый элемент) — это основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка, оценка, стимулирование и т.д.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы управления персоналом организации рассмотрим в таблице, следующей ниже.

Все принципы управления персонала реализуются во взаимодействии, т.к. тесно переплетены между собой. Сочетание принципов зависит от особенностей организации, её структуры и системы управления персоналом предприятия.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

а) административные - формирование структуры управления персоналом, подбор и отбор персонала, правовое регулирование и др.

б) экономические - материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и др.;

 

Таблица 3.1

 

Принципы формирования и функционирования управления персоналом

 

Наименование	Содержание
Экономичность	Максимальная эффективность и экономичность системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу  выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовому зарубежному и отечественному опыту.
Перспективность	Учет перспектив развития предприятия при формировании системы управления персоналом
Оптимальность	Выбор наиболее рационального предложения по управлению персоналом.
Научность	Разработка мероприятий по формированию управления персоналом, основанная на достижениях науки в области управления
Оперативность	Своевременное принятие решений в области управления персоналом
Согласованность	Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между звеньями системы управления персоналом по горизонтали, согласованное с основными целями предприятия

 

в) социально-психологические - социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала, удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала и др [11, с.120].

Эти методы позволяют воздействовать на коллектив и отдельных работников для управления их деятельностью, стимулирования и поддержки персонала, помогают достигнуть цели организации наиболее оптимальным способом.

Среди важнейших направлений деятельности в области управления поведение персонала занимает оценка работы сотрудников.

Характеризуемая в самой общей форме оценка персонала - это определение степени соответствия индивидуальных качеств и поведения (деятельности) работников заданным критериям с целью получения необходимой информации. На практике она представляет собой формализованную, осуществляемую на основе определенных правил процедуру, позволяющую получить важные для организации сведения о работе сотрудников.

Критерии могут быть разными. В первую очередь они определяются целями оценки. Помимо традиционных целей, непосредственно      связанных

с профессиональными качествами работников и результатами их труда, это может быть, например, определение стрессоустойчивости, физической выносливости, умения хранить тайну, способности к изучению иностранных

языков и т. д.

Разнообразие видов оценочной деятельности и ее целей усложняет классификацию. Наиболее широко распространено деление оценки персонала в зависимости от назначения на два основных типа: отборочная оценка и оценка персонала организации. Особым, периодически осуществляемым видом комплексной оценки работника служит аттестация.

Назначение отборочной оценки установить, насколько кандидат на вакансию соответствует требованиям рабочего места и организации в целом, т. е. определить его профессиональные компетенции, мотивацию, а также личные качества (честность, ответственность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, восприимчивость к физическим и умственным нагрузкам и т. п.).  Отборочная оценка в силу своей ориентации на кандидатов, еще не ставших сотрудниками, обычно рассматривается в рамках раздела «Отбор персонала». Поэтому специалисты-практики и некоторые ученые, говоря об оценке персонала, подразумевают главным образом оценку не потенциальных, а реальных сотрудников организации.

Оценка персонала в данном узком значении включает целый ряд более конкретных видов оценочной деятельности. Вот важнейшие из них.

- оценка результатов, количества и качества труда персонала - этот вид оценки является центральным в деятельности руководителя. Он осуществляется систематически и служит для определения эффективности выполнения сотрудниками должностных обязанностей, а также степени их участия в достижении целей организации. Такая оценка является важнейшей составной частью управленческого контроля персонала.