Немецкая модель менеджмента

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х гг. были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untemehmerisch (предпринимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер.

В 1980-х гг. были учреждены две бизнес-школы (Hochschule fur Unternehmensfiihrung и European Business School), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них — докторские степени (в немецкой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение  к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев  в немецких компаниях, то их авторитет  основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный  рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется  успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу.

В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и  управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

Расширенный объем ответственности  и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа («Дженералист»). Они считают, что руководитель или мастер (Meister) должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

Лояльность  менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах — 3 года. В исследовании Р. Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше 5 лет, а 6 из них — свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев), столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетентности.

Многие немецкие предприятия давно  уже используют принцип заместителей, или «теневых работников» (Stellvertreter). В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. служебные обязанности выполняются заместителями.

Качество и  инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить н укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологическое совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице Федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен — это Ассоциация производителей в машиностроении (VerbandDeutscherMaschinen- undAnlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Ориентация многих фирм в Германии на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управление по результатам". Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.

3. Недостатки немецкого менеджмента

В  2010  году  американским  бюро  социологических  исследований  проводился  анонимный  опрос  для выявления уровня  работоспособности работников  Германии.  По  его итогам  было  выявлено,  что подавляющее большинство сотрудников немецких  компаний  не  занимаются  своей работой.  Это обусловлено тем,  что потенциал  компании  и эффективность ее  деятельности  напрямую  зависят от  отношения работников  к своему  труду и от  уровня  их  мотивации.  Вышеописанная проблема  может представлять  собой угрозу  производительности экономики Германии  в целом .

Между  странами  Европейского  союза  существует  экономическая  конкуренция  и  Германия  имеет  один  из  самых  высоких  уровней  ВВП  среди  этих  стран.  Это  означает,  что  Германия  имеет  большое  влияние  на  экономический  климат  стран  Европы.  Тем не  менее,  конкурентоспособность государства может быть  подорвана в результате  снижения  производительности  труда.  Данные  события могут повлиять  на  экономическую обстановку  в мире,  а также подорвать экономическую стабильность самой Германии.  Именно  по  этой  причине менеджеры немецких  компаний  должны  больше  заниматься  мотивацией  работников.

По  результатам  анкетирования,  проведенного  бюро  социологических  исследований,  только  13  %  рабочих  Германии  полностью  осознают  свою  ответственность  за  результаты  работы  и  выполняют  ее,  в  то  время  как  67  %  сотрудников  не  считают  себя  ответственными  за  работу,  но  выполняют  ее,  а  20  %  стараются  активно  уклоняться  от  своих  обязательств.  Это  означает,  что  менеджерам  необходимо  принять  меры  для  вовлечения  сотрудников  в  работу.  Данные  меры  должны  способствовать:

1.  Удержанию  сотрудников   в  организации.

2.  Повышению  рентабельности  фирмы.

3.  Повышению  производительности  труда  на  рабочих  местах.

4.  Повышению  уровня  безопасности  сотрудников.

5.  Привлечению  клиентов  в  фирму.

Эти  преобразования  эффективны,  если  они  протекают  с  учетом  основных  человеческих  потребностей  работников  и  их  ожиданий  на  рабочем  месте.  Когда  эти  потребности  удовлетворяются,  благодаря  психологическому  эффекту  повышается  ответственность  работников  за  свой  труд  и  их  вовлеченность  в  работу.

По  общим  подсчетам  американского  бюро  социологических  исследований,  пассивное  поведение  сотрудников  на  рабочих  местах  может  стоить  Германии  от  81  до 109  миллиардов  евро  в год.

Основные  проблемы,  с  которыми  приходится  сталкиваться  менеджерам  немецких  компаний:

1.  Прогулы  сотрудников.  В среднем,  плохо  мотивированные  работники  пропускают  8  рабочих  дней  в  год,  тогда  как  довольные  работой  сотрудники  позволяют  себе  всего  4  прогула  в  году.  Что  примечательно,  существует  зависимость  между  экономическим  климатом  и  прогулами:  когда  в  стране  высока  занятость  населения,  то  сотрудники  немецких  компаний  пропускают  работу  изредка;  но  если  же  в  Германии  низкая  занятость  населения,  то  растет  число  пропусков  работы.  Причины,  по  которым  работники  прогуливают,  очевидны:  отсутствие  мотивации  со  стороны  управленцев  делает  работу  неинтересной  для  сотрудников.

2.  Отсутствие  вовлеченности   сотрудника  в  работу.  Вовлеченность  — это эмоциональное и интеллектуальное  состояние,  которое мотивирует  сотрудников  выполнять  их  работу  как  можно  лучше.  Креативность  персонала  —  один  из  инструментов  достижения  эффективного  результата,  которым  современный  менеджер  должен  уметь  пользоваться.  Высокий  уровень  вовлеченности  работников  в  деятельность  компании  способствует  появлению  новых  идей,  и,  в  конечном  счете,  стимулирует  появление  инноваций  в  фирме.

3.  Низкая  ориентация  на  клиента.  В условиях  постоянной  борьбы  фирм  за  клиентов  хорошие сотрудники  могут  стать  решающим  преимуществом.  Было  выявлено,  что  работники  фирм,  напрямую  общающиеся  с  клиентами,  чаще  задумываются  о  благополучии  компании  и  об  улучшении  сервиса  для  привлечения  клиентов,  чем  работники,  которые  никак  не  взаимодействуют  с  клиентами.

4.  Высокая  текучесть   кадров.  Немотивированные  сотрудники  гораздо чаще  обещают покинуть  компанию,  нежели  заинтересованные  в работе  сотрудники.  Как правило,  немотивированные  работники уходят  из  фирм  в течение  трех  лет,  а  мотивированные  продолжают  свою  карьеру  в  рамках  данной  организации.  Эта  информация  представляет  большой  интерес  для  немецких  работодателей:  замена  одного  сотрудника  может  стоить  немецкой  компании  около  150  %  от  заработной  платы  уволенного.  Если  сотрудники  уходят  из  компании,  то  высок  риск  того,  что  они  перейдут  в  конкурирующую  организацию,  или  откроют  собственное  дело  и  станут  прямым  конкурентом  своего  бывшего  работодателя.