Нормирование управленческого труда

Могут быть нормативы  и нормы труда:

1. выработки – это количество единиц работы, которые должны быть выполнены в единицу времени (час, смену, год и т.д.); норма выработки обратно пропорциональна норме времени;
2. обслуживания – это число объектов, которые должны обслуживаться в единицу времени одним или несколькими работниками;
3. времени – это необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или несколькими работниками;
4. времени обслуживания – это затраты времени на обслуживание одного объекта (покупателя, клиента или оборудования);
5. численности работников – это необходимое количество работников для выполнения предусмотренного объема работ в единицу времени. (12)

Норма труда  строится с учетом:

- темпа конкретного  труда по сравнению с нормальной  интенсивностью труда. Эталоном  нормальной интенсивности трудовых действий считается движение рук и ног человека средних физических данных, идущего без нагрузки по прямой непересеченной местности со скоростью 4,8 км/ч (в некоторых странах 3,5 – 5,0 км/ч);

- времени на  отдых, личные надобности и технологические перерывы. (20; стр.113)

Таким образом, из вышесказанного следует, что в  настоящее время нормирование труда  играет важную роль в экономике, так  как является инструментом планирования, учета и анализа трудозатрат  и, соответственно, издержек предприятия. Применение норм труда ведет к сокращению расходов на продукцию и экономному использованию рабочего времени, что влияет на антизатратный характер производства и на рост прибыли.

2. Сущность  нормирования труда управленческого  персонала. Управление временем.

Эффективность управленческого труда во многом зависит от правильности определения трудоемкости отдельных видов выполняемых работ и на этой основе установления требуемой для их выполнения численности. Управленческий персонал предприятия принято делить на три группы:

1. руководители;
2. специалисты;
3. технические исполнители и другие служащие. (1; стр.237)

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности  как с точки зрения его функционального  содержания и характера умственных нагрузок, так и с точки зрения его влияния на результаты деятельности предприятия.

Содержание  труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся  функций по координации, планированию, контролю, подготовке, организации  и управлению производством. Следовательно, основным объектом нормирования труда управленческого персонала являются функции управления, каждая из которых характеризуется определенным составом работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления и трудоемкостью выполнения. (13)

В зависимости  от характера выполняемых функций  управленческий персонал предприятия  для целей нормирования можно  условно разделить на следующие  группы:

1. руководители предприятия и их заместители;
2. линейные руководители в цехах и на участках;
3. руководители функциональных подразделений;
4. специалисты, осуществляющие конструкторско-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования;
5. специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет;
6. служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства. (6; стр.103)

Разнообразие  выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при  переработке необходимой информации и принятия решений обусловливают применение различных методик нормирования и видов норм.

Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала  традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными.

В настоящее время  используют следующие методы нормирования управленческого труда:

1. метод аналогии – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;
2. метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;
3. метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций. (2; стр.192)

Прямое нормирование может производиться двумя способами: первый способ - определение необходимых  затрат времени на конкретную работу по заранее разработанным нормативам времени; второй способ - установление норм путем непосредственного изучения затрат рабочего времени на данную работу с использованием исследовательских методов обработки фактических данных.

Работу по нормированию труда работников с использованием прямых методов нормирования начинают с установления полного перечня задач, подлежащих решению в функциональных подразделениях в соответствии с целями конкретной функции управления. Перечень задач формируется по объектам управления и элементам управленческого цикла. (16; стр.46)

Систему организационных  нормативов составляют отраслевые и  местные нормативы, разрабатываемые  с учетом межотраслевых нормативных  материалов. Они не являются директивными и рассматриваются в качестве рекомендуемых к применению. Степень обязательности их применения устанавливается самим предприятием.

Нормативы выбираются в зависимости от типа предприятия (организации), сферы и особенностей деятельности различных категорий  управленческого персонала.

В настоящее  время методически наиболее проработаны нормативы кадрового обеспечения: нормативы численности, числа подчиненных, обслуживания, нормативы соотношений между различными должностными и квалификационными группами работников. (5; стр.152)

Под нормативами  численности имеется в виду численность работников, устанавливаемая для выполнения той или иной функции управления в зависимости от величины факторов, которые влияют на трудоемкость работ, охватываемых данной функцией. Нормы обслуживания выражаются различными единицами измерения, например числом рабочих и служащих, закрепленных за одним бухгалтером, количеством наименований материалов и деталей, закрепленных за одним диспетчером, и т.д.

Под нормой управляемости  следует понимать число работников, которых целесообразно закрепить  за одним руководителем с учетом максимальной эффективности работы руководимого им подразделения.

Для высших руководителей определяющими факторами, которые учитываются в процессе определения их численности, являются: число подчиненных работников или подразделений, затраты рабочего времени на выполнение закрепленных за ними функций (работ).

Теорией и практикой  для руководителя предприятия определена норма числа подчиненных звеньев  аппарата управления в пределах от 5 – 6 до 8 – 10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нормы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях. (7; стр.300)

Нормирование  труда руководителей также включает регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели: установление времени проведения совещаний и их длительности; приема посетителей; рассмотрения корреспонденции; посещение цехов и т. д.

Планирование  времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени — в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу — по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и возможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным. (14)

Как считает  один из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Питер  Друкер, менеджер должен планировать  свое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимита времени.

Планирование времени позволяет руководителям и специалистам прежде всего критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не только своевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем. (18)

Далее, планирование дает возможность руководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные  рационально распределить среди  подчиненных. В основе этого оценка каждой работы с точки зрения необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения, возможности их снижения, реальной отдачи.

Наконец, планирование времени дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.

Планирование  времени, отводимого на решение тех  или иных проблем, осуществляется с  учетом их рациональной очередности. То есть сначала планируются дела с  фиксированным сроком исполнения или  требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей  корреспонденции, обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. (3; стр.548)

Если предстоящий  объем работы в заданные сроки  может быть не выполнен, в плане  предусматриваются возможности их перенесения на более поздний период.

Планом должно охватываться не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы  на решение непредвиденных проблем, творческую деятельность, повышение  квалификации. Непредвиденные проблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетителями, телефонными звонками, необходимостью исправить ранее допущенные ошибки. Создание резервов времени значительно повышает гибкость планов и облегчает корректировку. (16; стр.49)

Предпосылкой  планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять осуществление тех или иных работ, а также согласовывать свои действия в области планирования времени с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько типов планов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные, с помощью которых  распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих  многих лет, а порой и десятилетий: получения образования, продвижения до определенной должности по служебной лестнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера. (19; стр.354)

К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий. Для их составления необходимо определить центральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут возникнуть.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый  важный план — дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем, чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не "перескакивать" с одной проблемы на другую и экономить, таким образом, время. (10; стр.450)

Одновременно  в дневном плане предусматриваются  обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования показали, что за первые восемь часов рабочего дня руководитель в среднем принимает 9,3 решения в час; в течение девятого часа —2,5 решения; в течение десятого — 0,9 решения.

При составлении  дневных планов использования времени  обязательно учитываются особенности  индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на "пик" работоспособности. У так называемых "жаворонков" он приходится на утренние часы; "голуби" обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" — под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва. (4; стр.321)