Общее представление об управлении и руководстве

Как отмечают Р. Блейк и Дж. Моутон, это стиль позволяет достичь высокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом недостатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требуется, и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатичным. Существование такой системы не может быть длительным без жесткой регламентации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождается большой текучестью кадров.

Управление организацией людей. Это промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для подержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что их подчиненные способны достичь поставленных целей.

Этот стиль приводит к  достижению компромисса, к сбалансированному,но не всегда к наилучшему решению.⁹

 

4. Классификация стилей руководства П. Херси и К . Бланшара

 

Пол Херси и Кен Бланшар  рассматривают четыре специфических  лидерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы. При этом под зрелостью  понимается способность и желание  членов группы нести ответственность  за свое поведение.

Авторы выделяют два основных компонента зрелости:

1) профессиональная зрелость  охватывает профессиональные знания

и навыки подчиненных. Профессионально  зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего- либо руководства и указаний;

2)мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологической готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости

сотрудников:

M1. Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены группы не способны выполнить порученную работу, но хотят это сделать. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

М3. Члены группы способны, но не хотят выполнять работу.

М4. Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу.

На этой основе авторы описали  четыре соответствующих стиля.(приложение 2)

1. Директивный  (указывающий) стиль эффективен в ситуации М1, когда члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою

работу. В этом случае лидер  в большей степени ориентирован на задачу, он определяет роли подчиненных, указывает им что, как и когда сделать и контролирует их.

2. Обучающий (подсказывающий) стиль эффективен в ситуации М2, когда члены группы не способны, но хотят выполнять порученную работу.

В этом случае лидер реализует  обучающее и координирующее поведение.

При этом он максимально  ориентирован как на людей, которых  обучает, так и на задачу, выполнению которой он обучает этих людей.

3. Поддерживающий (участвующий) стиль эффективен в ситуации М3, когда члены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этом случае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но снижена мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан на вовлечении их в общую деятельность и к принятию решений.

4. Делегирующий стиль эффективен в ситуации М4, когда члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае лидер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности.

Тем самым в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль  руководства зависит от таких  ситуационных переменных, как профессиональная и мотивационная зрелость членов группы.

В дальнейшем Кен Бланшар  пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе стадиям формирования профессиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование и управление профессиональной командой».¹⁰

В заключение полезно еще  раз отметить, что не существует абсолютно эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существуют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и неэффективные в других ситуациях. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стилями и разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией, важными компонентами которой являются уровень развития и особенности коллектива, характер решаемой задачи и сроки ее исполнения.

 

 

 

 

Заключение

 

В своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Вересов Н. Н. Психология управления. М.: Издательство Московского психолого- социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. 306 с.

2. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Экономистъ, 2007. 288 с.

3. Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс,2008.

223 с.

4. Занковский А. Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ,2009. 648 с.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2011.335 с.

6. Организационная культура / Под. ред. Н. И. Шаталовой. М.: Издательство «Экзамен», 2008. 652 с.

7. Островский Э. В. Психология управления. М.: ИНФРА- М, 2008.249 с.

8. Социология и психология управления / Ю. Н. Аксененко и др. Ростов н/Д.: Феникс, 2007. 512 с.

¹ Вересов Н. Н. Психология управления. М.: Издательство Московского психолого- социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010.С. 190.

² Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Экономистъ, 2007. С.99.

³ Занковский А. Н. Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ,2009.С. 210 .

⁴ Вересов Н. Н. Психология управления. М.: Издательство Московского психолого- социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2010. С.150 .

⁵ Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Экономистъ, 2007.С. 76.

⁶ Организационная культура / Под. ред. Н. И. Шаталовой. М.: Издательство «Экзамен», 2008. С.58.

⁷ Организационная культура / Под. ред. Н. И. Шаталовой. М.: Издательство «Экзамен», 2008.С. 411.

⁸ Организационная культура / Под. ред. Н. И. Шаталовой. М.: Издательство «Экзамен», 2008. С.413.

⁹ Островский Э. В. Психология управления. М.: ИНФРА- М, 2008.С.115.

¹⁰ Островский Э. В. Психология управления. М.: ИНФРА- М, 2008.С. 190.