Оценка деятельности руководителя

Первый метод по существу не является методом измерения, хотя какую-то базу для сравнения он дает.

При втором методе происходит сопоставление реального работника с идеальной моделью, описательно фиксируются отличия. Основная сложность этого метода - поиск идеала. Тут возникают те же проблемы, что и при поиске норматива в коэффициентном методе.

При третьем методе, наиболее интересном, возможны несколько вариантов:

- работник (труд) сравнивается  с другим работником, избранным  в качестве эталона (метод образца);

- работник (труд) сравнивается  с другим работником, выбирается  лучший, затем работники сопоставляются  попарно (метод попарных сравнений);

- работник (труд) сравнивается  с группой работников, и все  участники группы располагаются по ранжиру в порядке убыванием или возрастания признака (метод классификации по порядку).

Измерение качеств труда или работника путем сравнения с другими, реальными работниками наиболее предпочтительно. Тут полностью исчезает опасность субъективизма при составлении шкалы оценок (шкала вполне реальна), но, разумеется, сохраняется опасность субъективизма при применении оценок.

Чтобы эту опасность уменьшить, очень важно правильно отработать процедуру оценки: кто оценивает, в каком порядке идет работа.

Разработка процедуры оценки управленческого персонала, включает решение таких проблем:

- где производится оценка;

- кто производит оценку;

- как часто производится  оценка;

- каков порядок (программа) оценки;

- каков порядок использования  оценки в практике управления.

Оценку можно производить в самом подразделении (отделе, службе); вовне, за пределами данного подразделения, но в рамках данной организации и, наконец, за пределами данной организации.

Выбрав место оценки, следует определить и тех, кто будет производить оценку: администрация, общественность, комиссии. Следует отметить, что особое место среди субъектов оценки занимает непосредственный начальник.

Он лучше знает подчиненного, больше всех заинтересован в его хорошей работе и первый «ощущает» результаты этой работы.

Важное преимущество оценки, производимой руководителем - хорошее знание фактов, всех материалов о конкретных результатах работы сотрудника.

Основные недостатки:

- опасность субъективизма  в оценке, вызванного, например, психологической несовместимостью работников или опасениями руководителя, что сотрудник, работа которого оценена высоко, может превратиться в конкурента;

- узость точки зрения, т. е. руководитель оценивает сотрудника с позиций своего отдела, завода и т. д.;

- руководитель оценивает  всего пять - десять человек, непосредственно подчиненных ему, поэтому ему трудно выработать необходимые навыки поведения.

Эти навыки приобретаются только многолетним опытом.

Большую роль в оценке работников играет служба кадров. Главные преимущества оценки, проводимой ею - знание проблем организации в целом и знание людей. Недостаток оценки, проводимой службой кадров - трудности в сборе фактических данных об итогах работы. Менеджер, не желающий «отпускать» подчиненного, легко может ввести в заблуждение отдел кадров, подобрав «примеры его неэффективной работы».

С учетом сказанного становится ясной необходимость формирования комиссий как главной формы организации субъекта оценки персонала, в которые входят представители администрации и работники организации.

В процедуре оценки, в порядке и последовательности ее операций синтезируются все теоретические советы. Именно здесь должны воплотиться в жизнь и общие, и конкретные элементы содержания оценки, и методы, и субъекты оценки. Все это должно быть увязано и согласовано друг с другом. Этот комплекс мер можно назвать системой аттестации.

В процедуре работы полезно предусмотреть порядок вынесения оценки. Например, целесообразно, чтобы члены комиссии вначале параллельно выносили оценки и фиксировали их, затем можно организовать дискуссию и сделать общий вывод.

На наш взгляд, целесообразно проводить три вида аттестаций:

- регулярную (основную) - раз в три - пять лет;

- регулярную промежуточную, упрощенную, ориентированную преимущественно  на оценку итогов текущей работы. Такую аттестацию надо производить  для руководителей и многих  специалистов раз в год, для  других категорий - раз в квартал, а иногда и ежемесячно;

- нерегулярную, вызванную  чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная  вакансия, незапланированная возможность  поехать на учебу и т. п.). Ее проводят по мере необходимости.

Следует отметить, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на оценивающие органы. Поэтому вряд ли можно согласиться с рекомендацией проводить аттестацию раз-два в год. Такого рода аттестации необходимы по очень упрощенной программе.

Заключительным этапом системы аттестации является использование ее результатов. Поэтому оценка личности должна помочь работнику. Необходимо провести с ним беседу, создать у него уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты работы улучшить. Нужно четко сформулировать рекомендации для работника.

Нужен и общий план реализации итогов аттестации (кого повысить, кого премировать, кого поощрить морально, кого и как наказать и т. п.)

Всякого рода механический подход к заполнению форм, преувеличение роли автоматизированных систем информации в деле оценки руководителей могут иметь следствием не улучшение, а ухудшение кадровой работы. Работе по оценке работников управления должна быть придана необходимая открытость.

При оценке работника необходимо рассматривать его не только индивидуально, но и в коллективе. Это корректирует подход к оценке работника, усиливая внимание к таким его чертам, как коммуникабельность, адаптация в данном коллективе и т. п [3].

2.4 Зарубежные  общие и частные показатели  оценки работы руководителя.

 

Зарубежные авторы предлагают следующий список общих и частных показателей оценки работы менеджера и отдельных участников этой работы.

1. Умеет ли руководитель  правильно распределить свое  рабочее время. Критериями оценки  при этом могут быть следующие:

- отношение времени, затрачиваемого  на перспективное планирование, ко времени, затрачиваемому на оперативную работу;

- отношение количества  «времени для себя» к количеству  «времени для других»;

- количество времени, затраченного  на научные исследования и  разработки; вопросы капитального  строительства, производства, материально-технического снабжения; подбор и расстановку кадров и пр.;

- количество времени, затраченного  на подготовку производства и  осуществление производственного  процесса.

2. Каких результатов достигает  менеджер, и с какими временными затратами.

Возможные критерии оценки:

- разработка и осуществление  общей концепции руководства;

- планирование научных  исследований и количество досрочно  завершаемых тем;

- текучесть на предприятии, психологический климат, уровень  развития коллективов и время, непосредственно затрачиваемое  на работу с людьми (беседы  с кадрами, планирование подготовки  кадров и т. д.).

3. Каким трудовым потенциалом  располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач. Критерии:

- степень соответствия  требованиям, предъявляемым к квалификации руководителя;

- индивидуальные возможности (состояние здоровья, возраст и  т. д.);

- стиль работы менеджера;

- полная и четкая формулировка  полномочий, ясная постановка задач;

- оптимальный объем информации;

- наличие помощников, разгружающих  руководителя от выполнения рутинной работы, и научных работников (специалисты, штабы) --для подготовки решений и другой творческой работы.

4. Какие формы применяет  менеджер, для того чтобы привлечь  коллектив к управлению. Критериями  оценки могут быть:

- разработка целей на  перспективу, информирование коллектива;

- способы распределения  заданий в коллективе;

- творческая атмосфера;

- инициатива и активность  в коллективе;

- взаимопонимание между  руководителями и подчиненными.

5. Умеет ли руководитель  путем активного влияния на  выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. Критерии;

- учет и классификация  руководителем наиболее часто  встречающихся помех, существенно влияющих на работу;

- готовность менеджера  обсудить с другими руководителями  вопросы стиля работы;

- совместная работа с  другими руководителями при разработке  основных принципов руководства и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер  сохранять работоспособность, Критерии:

- эффективное использование  рабочего времени и условий  труда;

- соблюдение перерывов  в работе для отдыха и принятия  пищи;"' способность сосредоточиться на поставленных задачах; способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение активно отдыхать; соблюдение режима дня;

- отношение к собственному  здоровью (нормальный образ жизни, занятия спортом и т. д.);

- использование свободного  времени на культурные мероприятия  и повышение образования

Также многие зарубежные специалисты рекомендуют оценивать:

- влияние менеджера на  постановку цели и ее оценку  в коллективе;

- его способность формулировать  цели на перспективу и, исходя из них, планировать оперативные мероприятия;

- точность распределения  и закрепления задач, полномочий  и ответственности;

- повышение личной ответственности  подчиненных руководителей путем  передачи им некоторых задач  и полномочий;

- своевременное и конкретное  решение руководителем принципиальных задач;

- соблюдение сроков и  контроль выполнения решений;

- сотрудничество с общественными  организациями, совещательными органами и органами контроля;

- формы и методы сотрудничества  с профсоюзной организациями, а  также с контролирующими органами;

- используемые методы  работы (формы совместной работы  с подчиненными, письменные или устные распоряжения, рапорты, руководство совещаниями, обсуждение проблем и т. д.);

- наличие необходимых  предпосылок для достижения высоких  результатов труда (подготовка необходимой информации для принятия решений, условия для планомерной работы и т. д.);

- участие в принятии  решений, точное распределение и  закрепление заданий и конкретные указания по их реализации, выполнение решений и разработанных положений н т. д.;

- степень влияния на  стиль работы других руководителей (пассивное наблюдение или активное вмешательство и т. д.);

- использование свободного  времени (повышение квалификации, культурные  мероприятия, занятия спортом и  т. д.) [3].

 

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

Роль частных показателей нельзя преувеличивать, так как в погоне за их соблюдением может возникать ведомственность, стремление поправить «свои» дела за счет соседа, невнимание к общим целям и задачам. В то же время на фоне общих задач и оценок частные оценки, если их не абсолютизировать, правомерны, необходимы и полезны.

При разработке показателей оценки чрезвычайно важно единообразное понимание этих показателей и самим руководителем, и вышестоящими руководителями, и его подчиненными, и его коллегами. Важна и стабильность этих показателей, особенно если речь идет о руководителях высшего звена. Всякого рода изменения здесь следует вносить с большой осторожностью, в случаях острой необходимости.

Говоря об оценке эффективности работы менеджера, очень важно оценивать не только результаты, но и то, насколько использованы возможности, которыми располагал руководитель. Упущенные возможности - серьезный дефект в работе руководителя. Менеджер, результаты которого сравнительно скромны, но который максимально использовал все имевшиеся возможности, заслуживает высокой оценки [3].

 

ЛИТЕРАТУРА.

 

1. Весенин В.Р. – «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.» - М.: Юристъ, 1998 г.
2. Сацков Н.Я. – «Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя.» - Донецк: Сталкер, 1998 г.

Интернет-ресурсы:

3. http://knowledge.allbest.ru
4. http://www.leasing-grad.ru