Оценка и формирование стратегии развития предприятия на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выработка стратегии достижения поставленных целей

Процесс выработки стратегии является сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 3 этапа определения стратегического положения предприятия по отдельным факторам:

1. обобщенная оценка совокупного  взаимодействия внутренних и  внешних факторов;

2. определение стратегических альтернатив;

3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия.

1.3 Виды стратегического планирования  и общий вид структуры стратегического  плана

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии, нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии  организации;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий  фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты  основные элементы общей стратегии  фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии концентрированного  роста - увеличение организации часто  через проникновение и захват  новых рынков. Здесь организация  пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Для  реализации этой стратегии требуются  большие маркетинговые усилия. Реализация  этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для  уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции, выражающаяся в росте  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного  роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль издержек;

повышение эффективности производственной операции.

 

 

2.  Оценка и формирование  стратегии развития предприятия  на примере ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

2.1 Характеристика ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Открытое акционерное общество «Молкомбинат Кунгурский» (в дальнейшем именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721.

Полное фирменное наименование Общества:

• На русском языке – Открытое акционерное общество «Молкомбинат Кунгурский»
• На английском языке - отсутствует

Сокращенное наименование Общества:

• На русском языке – ОАО «Молкомбинат Кунгурский»
• На английском языке - отсутствует

Местонахождение Общества – 617400, Российская Федерация, Пермский край, город Кунгур, Сибирский тракт, 4 км

Почтовый адрес Общества – 617, Российская Федерация, Пермский край, город Кунгур, Сибирский тракт, 4 км.

Дата и номер государственной регистрации Общества – Зарегистрировано Администрацией Кунгурского района «10» декабря 1992 года № 111. Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1025901886427 от «05» августа 2002 года, зарегестрировано Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 5 по Пермской области и Коми-Пермяцкому автономному округу.

Сведения об Уставном капитале Общества:

Уставный капитал Общества составляет 121 172 (сто двадцать одну тысячу сто семьдесят два) рубля, он разделен на 121 172 (сто двадцать одну тысячу сто семьдесят две) штук обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 (один) рубль 00 копеек каждая.

На сегодняшний день можно с уверенностью и гордостью заявить, что теперь Пермский край, в лице Молкомбината Кунгурский, имеет самое современное предприятие по переработке молока. Реконструированное предприятие оснащено оборудованием самых передовых европейских фирм.

 Новейшие технологии позволили полностью автоматизировать производство, исключив влияние на процесс человеческого фактора, стабилизировать качество продукции, расширить возможности комбината, обезопасить производство и окружающую среду, оптимизировать затраты. Все производственные линии являются от начала и до конца закрытыми, а соответственно стерильными. На комбинате производится вся ассортиментная линейка молочных продуктов: молоко, кефир, творог, сметана, ряженка, бифилайф, бифидок, йогурт, а также творожки – это новый вид продукции комбината. Оборудованием для их производства владеют единицы российских предприятий.

Сегодня комбинат оснащен собственным лабораторным комплексом, отвечающим высоким требованием российского и европейского стандарта.

Реконструкция позволила Молкомбинату Кунгурский стать эффективным и конкурентоспособным предприятием молочной отрасли Прикамья, который входит в семерку самых современных отечественных комбинатов, предприятием, способным достойно представит Пермский край на российском рынке.

Со дня своего основания предприятие входило в общую систему комбинатов Пермской области, обеспечивая цельной молочной продукцией многие города региона. Завод был оснащен российским оборудованием и выпускал традиционные продукты. За перестроечные годы, в условиях недостаточного финансирования АПК и пищевой промышленности, комбинат, как и многие предприятия отрасли, пришел в ужасное состояние. Стало ясно, чтобы быть жизнеспособным на рынке необходимо строительство комбината и полная замена оборудования.

 В 2002 году администрация Пермской области принимает программу проектного финансирования и инвестирования в предприятия АПК. Реконструкция «Молкомбината Кунгурский» стала первым пилотным проектом в этой сфере. Решение о полной реконструкции предприятия, которая затронет не только основное производство, но и вспомогательные цеха и лаборатории, было принято совместно с администрацией Пермской области, руководством Западно-Уральского банка Сбербанка России и компанией Ростинвестлизинг.

Непосредственно сама реконструкция производилась в несколько этапов: демонтаж старого оборудования; строительство нового здания комбината, которое было возведено в рекордные для предприятия такого уровня сроки (за 1 год); монтаж нового оборудования и протяжка неразборного 20 км контура трубопроводов. В 2005 году реконструкция была закончена.

2.2 Анализ работы  ОАО «Молкомбинат Кунгурский» по основным экономическим показателям

Рассмотрим основные экономические показатели ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

 

 

 

 

 

Таблица 1. - Основные результативные показатели деятельности ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)/руб.	1199134	1361685	1486971
Себестоимость проданных товаров, продукций, работ, услуг/руб.	880539	1016494	1136847
Валовая прибыль/руб.	318595	345191	359892
Коммерческие расходы/руб.	125293	132634	146856
Управленческие расходы/руб.	59424	55041	52653
Прибыль (убыток) от продаж/руб.	133878	157516	167149
Чистая прибыль (убыток) очередного периода/руб.	102271	123918	144576