Оценка эффективности и корректировка организационных проектов

 Содержание

Введение..................................................................................................................2

1. Цели и факторы организационного проектирования..............................3
2. Основные подходы, принципы и методы проектирования организаций...................................................................................................6
3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов.........................................................................................................9

Заключение.............................................................................................................13

Список литературы................................................................................................14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

   Современные формы организации, которые сконцентрировали в себе огромное количество «идей, людей и вещей», порождая интегральный характер организационных вопросов. Особенно актуальными для современных компаний являются вопросы организационного проектирования, которые тесно связаны с организациями будущего. Условия, в которых приходится действовать современным организациям, требуют от менеджера системного мышления. 
  Таким образом, современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие. Проектирование предприятий следует понимать как неотъемлемую часть, как обязательный этап единого процесса организационного развития системы. При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации:

• будущее состояние (где организация хотела бы находиться);
• настоящее состояние (где организация находится сейчас);
• переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

 

1. Цели и факторы организационного проектирования.

 

Проектирование ( от лат. projectus – брошенный вперед) – процесс создания проекта, прототипа, прообраза предпологаемого или возможного объекта, состояния. В отличии от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекто, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем. 
Суть организационного проектирования состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. 
 Цели организационного проектирования:

• создание новой системы;
• частичное усовершенствование существующей организационной системы;
• радикальное преобразование существующей организационной системы.

Организационная система  представляет собой совокупность двух частей:

1. механизма внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности (функциональные и организационные структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, поизводственное оборудование, офисную мебель, сети связи и систему документооборота);
2. механизма отношений с внешной средой, который содержит элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешний отношений организации (законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.).

Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т.е. подготовительное действие, представляющее собой осмыление того, что подгатавливается. 
 В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их простравственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений. 
          В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

1. состояние внешней среды;
2. технология работы в организации;
3. поведение работников;
4. размер организации.

 

 

Рисунок 1. Переход от целей организации к её структуре

 

 

 

 

 

 

2. Основные подходы, принципы и методы проектирования организаций.

 

    Проектирование организации – это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. 
        Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.

1-й этап. Определение главной цели организации с учетом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.

2-й этап. Конкретизация  целей-ориентиров, направленных на  достижение главной цели.

3-й этап. Разработка общей  стратегии развития.

4-й этап. Разработка тактических  способов реализации стратегической  концепции в различных условиях  внешней среды (стандартных, благоприятных,  неблагоприятных).

5-й этап. Создание организационной  модели – схемы взаимодействия  всех структурных элементов.

6-й этап. Создание организационной  структуры управления.

      Проектирование начинается с изучения внешней среды: необходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуации на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть факторы конкуренции. 
 В последние годы наметился четкий переход от проектирования традиционных организаций, обеспечивающих потребности человека и общества, к жизнесберегающим технологиям, предотвращающим или компенсирующим отрицательные последствия самого научно-технического прогресса.  
  Критерием успеха при проектировании новых организационных форм является адекватное познание внешней среды и себя в ней для оптимального взаимодействия со средой.  
 На примере Японии можно увидеть, как реализуется системный подход к организационному проектированию. Цели надсистемы (в данном случае – государства) совпадают с целями своих подсистем (компаний, корпораций, фирм). Несмотря на то, что японское государство не меньше, а в известные периоды и больше, чем какое-либо другие нуждалось в деньгах, оно находило возможность предоставлять мягкий налоговый режим компаниям, проводившим собственные исследования и разработки, поддерживало наиболее перспективные, приоритетные на том или ином этапе развития страны исследования производства. Такая научно-техническая политика позволила сконцентрировать ресурсы страны в отраслях, обеспечивающих стремительное развитие экономики в целом. Итак, чтобы выиграть конкурентную борьбу в производстве высокотехнологичной продукции, необходима разумная государственная политика. Триада «наука–бизнес–государство» определяет успех и в проектировании организаций будущего. 
  Проектирование организационной должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры. 
 Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка  целей и подцелей проектируемой  организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической  реализации;

- постановка всех управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется невыполнимой;

- обоснованное распределение  применительно к этим задачам  функций, прав и ответственности  по вертикали управления –  от генерального директора предприятия  до исполнителей;

- выявление всех необходимых  связей и отношений по горизонтали  управления, с целью координации  деятельности всех функциональных  звеньев и вспомогательных служб  в рамках выполнения общих  текущих задач и реализации  перспективных производственных  программ;

- ограниченное сочетание  вертикали и горизонтали управления  путем нахождения оптимального  для данных условий соотношения  централизации и децентрализации управления;

- соблюдение правил композиции  и декомпозиции, сформулированных  в законе единства анализа  и синтеза.

     При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются два способа научного предсказания будущего: 
- интуиция – свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на предчувствии возможных результатов. аналогии – сравнительный анализ, когда рассматривается деятельность и результаты работы известного предприятия и оценивается возможность их использования на проектируемом предприятии 
- экстраполяция – метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе предприятия. 
  В полной мере необходимость использования всех методов «предсказания будущего» легко проследить в процессе принятия решений по созданию нового предприятия, т.е. при, проектировании организации. 
 Проектирование организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них. 
 Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения. 
 Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим. 
  Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий авали организационных структур с позиций их соответствия системе целей. 
 Метод организационного моделирования состоит в раз работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организация. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. 
 В процессе проектирования и создания организационной структуры управления можно выделить три стадии: 
- первая стадия процесса связана с формированием общей схемы аппарата управления, распределением полномочий и «зон» ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровней, обоснованием механизма реализации властных отношений, формулированием основных требований к производственному, финансовому, кадровому, информационному обеспечению и организации взаимоотношений с внешней средой. 
- вторая стадия процесса заключается в разработке и уточнении состава базовых (самостоятельных) подразделений (структурных единиц) аппарата управления, распределении между ними линейно-функциональных и программно-целевых задач и построении системы взаимосвязей. 
  - третья стадия процесса предусматривает детальную регламентацию количественного и качественного состава всех подразделений аппарата, основных видов работ и ответственности сотрудников, особенностей взаимодействия подразделений и сотрудников при выполнении трудоемких и комплексных заданий, показателей эффективности управленческого труда и расчетов затрат на управление.

 

3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов.

 

   Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты. 
 Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.) 
 Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по совершенствованию управления. 
 Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль­татам.

    Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие: