Оценка эффективности и корректировка организационных проектов

· изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках; 
·   неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объема и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объема продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов); 
· перегрузка управленческого персонала; 
·   принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам; 
·     изменение масштабов деятельности, технологии производства.

  Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает: 
- систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз; 
-   разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления); 
- последовательную реализацию запланированных мероприятий; 
-  оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад в осуществление наиболее значительных проектов. 
 Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие реформы до лучших времен. Признаем, что и революция как форма общественного переустройства, и ставка ва-банк порой оказываются весьма эффективными. И все же любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов. 
 На этапе подготовки осуществляется мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут осуществлять реорганизацию. 
   Задача второго этапа – сбора информации и определения проблем – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. Также должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки. 
 Третий этап реорганизации – выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. 
   Этап четвертый – организационно-техническое проектирование. Цель данного этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. 
   Пятый этап – социальное проектирование. Целью этого этапа является выявления социальных аспектов процесса реорганизации. Проводится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. 
   Последний – шестой – этап: преобразования. Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта.

Заключение

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования. 
     При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. 
     Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно -аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения. 
     Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.

Список литературы

1. Теория организации: Учебник- М 2012, С. 241-243; Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова.
2. Теория организации: Учебник. С. 393–397; Рогожин С.В., Рогожина Т.В.
3. Теория организации: Учеб. пособие. С. 230–254. Анализу и оценке организации труда управленческого пер-сонала посвящена специальная глава в книге: Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. (Гл. 24. С. 559–576.)
4. Смирнов Е.А. теория организации: учебное пособие- М 2004,с 235
5. Кафидов В.В., Скипетрова Т.В. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2005. – 140 с.