Оценка конкурентных позиций организации отрасли

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Основная часть………………………………………………………….….4

1. Оценка конкурентных позиций организации отрасли………….…4
2. У фирмы начались проблемы с поставщиками комплектующих, и она решила создать свое производство точно таких же комплектующих. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы плюсы и минусы этой стратегии? …………………………………….10

Заключение………………………………………………………..………14

Список использованных источников………………………...………….15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основной целью хозяйствующих  субъектов в рыночной экономике  является обеспечение конкурентоспособности  товаров или оказываемых услуг, так как от этого напрямую зависит  финансовое благосостояние организации. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают организации  с более высоким конкурентным потенциалом.

Высокая конкурентоспособность  организации обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны  и готовы купить повторно продукцию  этой организации (потребители  возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры  не имеют претензий к организации;

3) работники гордятся  своим участием в деятельности  организации, а посторонние считают  за честь трудиться в этой  компании.

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента  ее оценки.

Все вышеперечисленное делает вопрос о конкурентоспособности  организации и методов ее оценки достаточно актуальным и требующим дополнительных исследований и анализа.

Целями данной контрольной работы является:

· анализ понятия конкурентоспособности  организации;

· анализ существующих методов и подходов к оценке конкурентоспособности организации и обоснованный выбор наиболее полного и адекватного из них;

· общее освещение вопросов касающихся конкурентоспособности  организации.

1. Оценка конкурентных позиций организации отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет  общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном  потребительском рынке.

Oсновныe методы анализа  конкуренции в отрасли включают  в себя:

- анализ инвестиционной  привлекательности отрасли;

- pазработка сценарного  прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

-  финансовая оценка  стратегических альтернатив; формирование  образа будущего компании; разработка  стратегических целей и задач;  комплекс работ по внедрению  стратегии.

Конкурентный  анализ отрасли включает в себя несколько разделов:

1. Определение главных  экономических характеристик отрасли

В рамках этого этапа анализа  необходимо получить ответы на следующие  вопросы:

- размер рынка;

- темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;

- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- количество конкурентов и их сравнительные размеры;

- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития  отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком  направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие  факторы:

- общеэкономические тенденции;

- появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

- появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

- государственное регулирование отрасли;

- демографические изменения;

- изменения социального характера или изменения стиля жизни;

- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции  используется модель М. Портера, по которой  конкуренция в любой отрасли  есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

- конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

- потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

- предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

- поставщики;

- потребители.

4. Оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий  в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Несмотря на то что все  предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут  значительно отличаться друг от друга  по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий  с близкими конкурентными подходами  и позицией на рынке.

          Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий  отрасли факторы, реализация которых  открывает перспективы улучшения  своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать  эти факторы. Задача заключается  в определении факторов, дающих в  данной отрасли ключ к успеху в  конкуренции. Выделение КФУ для  конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных  для отрасли.

1. КФУ, основанные на  научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

- низкие издержки производства;

- высокое качество производимых товаров;

- высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

- выгоды, связанные с местоположением предприятия;

- наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

- отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

- гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на  маркетинге:

- хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- низкие издержки распределения;

- быстрая доставка;

- хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

- доступный и хорошо организованный сервис;

- аккуратное выполнение заказов;

- широта ассортимента и возможность выбора товаров;

- привлекательная, надежная и удобная упаковка;

- наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на  обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

- обладание секретами производства;

- умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

- наличие опыта в определенной технологии;

- использование умной, захватывающей рекламы;

- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

- наличие эффективных и надежных информационных систем;

- способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение  и других КФУ, например:

- наличие хорошей репутации у потребителей;

- доступ к финансовому капиталу;

- признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

 Модель конкурентных  сил Портера

Схема модели Портера

Для идентификации и анализа  благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться  фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

 

1) риск входа потенциальных  конкурентов: создает опасность  прибыльности компании (если этот  риск мал, компания может повышать  цену и увеличивать доходы) и  зависит от высоты барьеров  входа в отрасль;

2) соперничество существующих  в отрасли компаний: проявляющееся  под влиянием структуры отраслевой  конкуренции, условий спроса, высоты  барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей  "торговаться": представляет угрозу  давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны  поставщиков: заключается в их  угрозе поднять цены, вынуждая  компании снизить количество  поставляемой продукции, а, следовательно,  и прибыль; 

5) угроза появления заменяющих  продуктов: существование полностью  заменяющих продуктов - серьезная  конкурентная угроза, ограничивающая  цены компании и ее прибыльность.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера

                                               угроза прихода новых конкурентов          

способность поставщиков                                                                способность клиентов

торговаться                                                                                                 торговаться

 

   

 

                                                                                 угроза 

                                                                                товарозаменителей

 

 

2. У фирмы начались проблемы с поставщиками комплектующих, и она решила создать свое производство точно таких же комплектующих. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы плюсы и минусы этой стратегии?

Фирма использует стратегию  вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут  расширять свою деятельность по направлению  к поставщикам («назад») и/или к  конечному пользователю товара («вперед»). Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной  интеграции (занятие позиций в  ключевых звеньях отраслевой цепочки  ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения  в других звеньях отраслевой цепочки  ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

Единственная реальная причина  инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление конкурентной позиции  компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению  дополнительного конкурентного  преимущества, она не оправдана стратегически  и финансово.

Интеграция «назад» позволяет  снизить издержки, когда большой  объем производства обеспечивает такую  же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность  деятельности возрастает до уровня поставщиков  без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение  прибыли к объему реализации, когда  поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного  продукта или когда необходимые  технологические навыки проще всего  освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция «назад»  в некоторых случаях существенно  расширяет технологические возможности  компании и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.