Оценка конкурентных позиций организации отрасли

Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает компании конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если компания переходит  на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги или уровень  обслуживания либо другими способами  совершенствует характеристики готовой  продукции.

Интеграция «назад» снижает  зависимость компании от поставщиков  важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость  компании от крупных поставщиков, при  каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью  в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных  ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Компании, не ставшие приоритетными  клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто и у  компании возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным  стратегическим решением.

Интеграция «вперед» обусловлена  теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые  торговые агенты, оптовые и розничные  торговцы работают с товарами конкурирующих  компаний, выбирая те товары, которые  обеспечивают максимальную прибыль. Такая  политика оптовых и розничных  каналов распространения препятствует попыткам компании увеличить объем  продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов  и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях компании выгодны интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский  риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы. Полностью  интегрированные компании медленнее  адаптируются к новым технологиям, чем частично или вообще не интегрированные  компании, из-за высоких затрат на выход  с рынка. Во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как «вперед», так и «назад» состоит в  том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные  возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает  восприимчивость компании к изменению  потребительского спроса в сторону  расширения ассортимента товаров. В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в  цепочке ценности. Наиболее эффективный  объем производства в одном звене  цепочки ценности может не соответствовать  потребностям связанного с ним другого  звена. В-четвертых, для интеграции «вперед» и «назад» требуются  разные навыки и возможности. Если промышленное предприятие планирует интеграцию в звено оптовой и розничной  торговли, менеджеры должны тщательно  взвесить целесообразность финансовых и временных затрат на развитие и  приобретение опыта продаж. В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено  конкретной ситуацией. Вертикальная интеграция целесообразна, когда, во-первых, она  создает конкурентное преимущество; во-вторых, повышает эффективность  стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой  компетенции, повышения степени  дифференциации товара; в-третьих, увеличивает  окупаемость инвестиций, гибкость и  адаптационные возможности компании к изменением потребительского спроса; в-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять  общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев  цепочки ценности. Главное в вертикальной интеграции — определить, какие  виды деятельности из отраслевой цепочки  ценности компании выгоднее выполнять  самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ  интеграция «вперед» или «назад»  стратегически нецелесообразна. Более  того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться  на узком отрезке отраслевой цепочки  ценности.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы были освещены основные вопросы в области конкурентоспособности организации: факторы, влияющие на конкурентоспособность, резервы конкурентоспособности, методы оценки конкурентоспособности организации.

Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и  потенциальная способность организаций  проектировать, изготовлять, реализовывать  продукцию, которая по ценовым и  неценовым характеристикам в  комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция  их конкурентов.

Оценка конкурентоспособности  производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В настоящее время  общепринятой методики оценки конкурентоспособности  организации не существует. Обзор  существующих подходов к оценке конкурентоспособности  организаций позволил объединить их в несколько групп.

Во втором задании контрольной  работы мы выяснили,  что фирма  использует стратегию вертикальной интеграции. Причиной инвестирования в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании.

Библиографический список

1. Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия / Г.Тащиян // Маркетинг. - 2004.- №2. - с. 17-25.

2. Нестеренко Т.В. Сравнительный анализ методик оценки конкурентоспособности предприятия / Т.В.Нестеренко // Проблемы экономики. - 2006. - №6. - с. 139-141.

3. Яшева Г. Конкурентоспособность предприятий: методика оценки и результаты / Г.Яшева // Финансы, учет, аудит. - 2000. - №4. - с. 17-20.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М. : Гардарика, 2009. - 292 с.

5. Дунаева Н. Ю. Стратегическое планирование / Н. Ю. Дунаева. - М.: Инфра-М, 2010. - 178 с.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров. - МНИИПУ, 2010. - 768 с.

7. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. -  М.: Юристъ, 2009. – 250 с.

8. Информационный сайт по экономике  [Электронный ресурс].  <http://www.ekportal.ru/> (24.08.12).

9. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 2011. – 200 с.

10. Попов С. А. Стратегическое управление / С.А. Попов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 237 с. 

11.  Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. < http://gendocs.ru/> (15.08.12).