Оценка личной эффективности: показатели и инструменты

Министерство науки и  образования РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

 «УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

Институт экономики и  управления

   Кафедра экономики  предпринимательства 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНА  РАБОТА

«ВВЕДЕНИЕ В ПРОФЕССИЮ»

 

Тема: «Оценка личной эффективности: показатели и инструменты»

 

 

 

 

 

 

 

                                                                   Выполнила: студентка группы Э-111

                        Тарасова И.Г.

                                                                   Руководитель: профессор кафедры ЭП

                    Гилева Т.А.

                                                                               

 

 

 

 

Уфа, 2013

Содержание:

Введение

1. Личная эффективность

2. Методы оценки личной эффективности

3. Оценка эффективности деятельности менеджера

Заключение

Список используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Вклад в человеческие ресурсы в современное время стал долговременным факторам конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без необходимых людей ни одна организация не сможет достичь всех своих целей и выжить. Человек становится самым важным элементом производственного процесса в организации.

     Организация заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных квалифицированных работников.

     Значимость истинной работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Оценка деловых и личностных качеств менеджера», с другой стороны, ее недостаточной подготовленностью.

     Цель данной работы – рассмотреть понятия, функции, цели и задачи менеджера, изучить деловые и личностные качества менеджера на предприятии. Изучить теоретические основы оценки деловых и личностных качеств менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Личная эффективность

     В XXI веке, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер», мгновенно и глубоко вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл.

Осуществление и совершенствование  управления организацией вызывают необходимость  определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно  встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

     Личная эффективность - это искусство и наука быть успешным в разных сферах и областях, счастливым, в хорошем смысле слова самодостаточным, дарить радость себе и окружающим, сочетая рациональность и позитив в собственном характере и поведении.

     Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая  эффективность отражает получение  эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности  менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса менеджмента.   Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и другим. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

 

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание  его результата. Можно оценить  ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат  в котором управление проявляется  лишь опосредовано, и можно назвать  непосредственный результат, который  присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат  управления может характеризовать  комплекс критериев и показателей эффективности.

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация  чего либо.

Критерий эффективности  управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью.

Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий – экономические  результаты деятельности управляемой  подсистемы в целом, т.е. осуществление  предприятием (или организацией) своей  миссии при наименьших затратах.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы оценки личной эффективности

     Придумать систему оценки, одинаково уравновешенную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

     Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне проверки знаний, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выбор, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

     Оценка является неотделимым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

     Система оценки эффективности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и понятнее, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. Обсудить оценку с работником;

6. Принять решение и задокументировать оценку.

     Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются: комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником; коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень эффективности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе; подчиненные оцениваемого; кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках,

     Самооценка: в данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими людьми. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, чем для оценки результативности труда; использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка проверяющего может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

     К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

     Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• Способность организовывать и планировать труд;
• Профессиональная компетентность;
• Сознание ответственности за выполняемую работу;
• Контактность и коммуникабельность;
• Способность к нововведениям;
• Трудолюбие и работоспособность.

     По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

     По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

     Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

     На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

     Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

     На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее одобренных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

     Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

     Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

     Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель предприятия. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.