Оценка трудовой деятельности персонала

2. Какие качества  больше ценятся в себе: личные  или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) - менеджер ценит этого  человека за его личные или  деловые качества? Результаты помогают  увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

3. Где расположит  себя руководитель на условной  шкале, где максимум будет средняя  оценка сотрудника (+), а минимум - сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

К какому из них  руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе  к одному, а по каким - к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре  мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность - от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих, эффективных компаний.

Итак, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава контрольной работы.

2. Характеристика  методов оценки работы

2.1 Стандарты  и нормативы, оценочные шкалы  и оценка рабочего поведения

Выделяют следующие  основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов;
• Оценочные шкалы;
• Оценка рабочего поведения;
• Ранжирование;
• Заданное распределение;
• Управление по целям

Часть из них  будет рассмотрена в данном параграфе.

Установление  стандартов и нормативов. При использовании  этого метода оценка работы заключается  в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные  возможности каждого работника?

2. Как можно  наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?

3. Сколько времени  должно занимать выполнение отдельных  операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие  нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Условия успешного  применения программ нормирования труда

1. Нормативы  следует определять на основе  более эффективного способа выполнения  той или иной операции (работы).

2. Необходимо  уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников.

3. Работа должна  быть организована и определена  таким образом, чтобы каждый  человек четко знал свои обязанности  и то, чего ждет от него руководство.

4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.

После определения  нормативных показателей для  конкретных видов работ можно  установить соответствие уровня рабочих  показателей с тем или иным разрядом.

Специалисты в  сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных  показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность  руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

При заполнении оценочной  формы руководителю или другому  человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Разработка шкал оценки рабочего поведения

По большому счету, универсальных  оценочных форм не существует. Перед  специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных  шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает: использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Практика показывает, что  разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует  тесного сотрудничества разработчиков  с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит в три этапа:

I. Составление перечня  наиболее существенных характеристик  работника, оказывающих влияние  на эффективность его работы (профессиональные  знания и навыки, личностные особенности и др.).

II. Определение образцов  эффективных и неэффективных  видов рабочего поведения. Разработчики  наблюдают, описывают и классифицируют  образцы, примеры эффективного  и неэффективного поведения, способы  и методы выполнения работы  или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

III. Присвоение шкальных  значений каждой поведенческой  характеристике внутри каждой  оцениваемой составляющей. Основное  требование при этом - оценки должны  покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем - 0,4, а дисциплинированность - 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При проведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент.

Проблемы использования  шкал оценки

Один из основных недостатков  использования таких шкал заключается  в том, что для их разработки требуется  много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.

Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму  часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

При использовании  оценочных шкал свой негативный вклад  могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие  в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности  и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже. Оценка рабочего поведения. При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные  трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые  для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

2.2 Методы  ранжирования, заданное распределение  и управление по целям

Методы ранжирования. В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они: