Оценка трудовой деятельности персонала

просты в использовании;

позволяют легко  разделить хороших и плохих работников;

дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в  должности и др.).

Прямое ранжирование

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том  случае, когда работников оценивают  одновременно по нескольким показателям. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Чередующееся  ранжирование

Рассмотрим  данный метод на конкретном примере.

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося  ранжирования может также применяться  любой другой критерий: способность  к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Парные сравнения

Этот метод  также лучше всего проиллюстрировать  на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии  этих работников перечислены с левой  стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл. 10, приложение 8)[10].

Основной недостаток метода парных сравнений заключается  в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество  сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Заданное распределение

Известно, что  при оценки эффективности работников руководители часто сталкиваются с  трудностями, обусловленные действием  ошибок оценивания. Заданное распределение  используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение  является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит  подчиненных к определенной категории  в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при  оценке подчиненных можно исходить из того, сто в соответствии с  законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Управление  по целям. Оценка персонала через  управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление  по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое  использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям:

постановка  целей;

планирование  работы;

текущий контроль;

оценка достигнутых  результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление  по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые  оказывают влияние на достижение поставленных целей.

Из шести  этапов процесса управления по целям  наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую  оценить работу его подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе  с непосредственным руководителем  анализирует содержание своих  должностных обязанностей.

2. Работник составляет  список целей, которые, по его  мнению, позволяют добиться установленного  уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение  поставленных целей с непосредственным  руководителем, внесение соответствующих  коррективов и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно  с руководителем определяет те  стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени  успешности работы подчиненного  на основании сопоставления его  реальных рабочих достижений  с установленными целями и  стандартами.

6. Итоговая оценка  результатов, достигнутых подчиненным.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно  с подчиненным оценивает достигнутый  прогресс, следует постановка новых  целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

Любая цель стоящая  перед работником, должна быть увязана  с целями подразделения и/или  организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим  требованиям:

Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

Следует ставить  достаточно сложные, напряженные, перспективные  цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

Цели должны быть конкретными.

Должен быть четко определен срок исполнения.

Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые  могут быть достигнуты исполнителем.

Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб.

Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком.

Важно, чтобы  исполнители активно участвовать  как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

Цели и план действий должны служить основой  для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые  работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

В заключении следует  отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

 

 

3. Анализ  проведения оценки результатов  работы персонала

3.1 Изучение  результатов оценки и ошибки  при ее проведении

 

Оценка системы  оценки. Начальник отдела кадров организации  провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов деятельности работников. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая то, что оценка проводится один раз в год, обычно второпях, руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведения руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок. Напротив, начальник отдела кадров выступал за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимость подготовки проверяющих.

По просьбе  другой компании с целью узнать мнение сотрудников о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах  по 40 - 50 человек. Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее  большинство работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись.

Оказалось, что  проведение мероприятий по повышению  квалификации было ограничено рамками  бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало увольнение менеджера по обучению.

Отсутствие  связей между системой оценки и программой развития и подготовки никоим образом никоим образом не является уникальной, а отражает весьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением оценки последовали определенные действия, необходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления человеческими ресурсами). Именно отдел УЧР готовит документацию и по необходимости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждает результаты.