Оценка возможных последствий для российской торговли после вступления в ВТО

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

Не следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решений проблемы, а обострять ее.

2. Роль руководителя предприятия в подготовке, принятии и реализации управленческого решения

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей,  организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение  к нанятому персоналу и организация  совместной работы с целью  разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и  система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение  конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения  руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения  принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я  это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности  и блокируют процесс делегирования  по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики  за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности. [7. с. 55]

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников.

Значимым является: эмоциональное  взаимодействие между членами трудового  коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут  сделать процесс делегирования  полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей  включают:

1) Используемые руководителем методы  оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение  в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую  работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов  организации.

5) Критерии, по которым руководитель  определяет уровень вознаграждения  и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных  через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая  от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (таблица 2.1.).

Таблица 2.1

Влияние стиля руководства на процесс  принятия управленческих решений [2, с. 62]

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуаль-ные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование  и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие  подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости  от объекта контроля)

 

Стили руководства находятся в  тесной взаимосвязи со структурным  построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Решение является непосредственным продуктом  труда руководителя любого уровня и  ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

 

3.  Роль управленческих решений на стадии реализации товаров

1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Транс-Профиль»  создано в 2007 г. Адрес.  Ул. Транспортная, 135. Основная сфера деятельности компании – транспортные услуги, шинный бизнес, авторемонт. Доля прочих видов деятельности в выручке от услуг не велика и составляет не более 5%. Предприятие предоставляет транспортные услуги на территории г. Перми. Используя свою репутацию надежного партнера, компания развивает дальнейшие отношения с новыми клиентами, предприятиями близлежащих районов. Деятельность любого автотранспортного предприятия по законодательству РФ попадает под лицензирование. ООО «Транс-Профиль» обладает всеми необходимыми лицензиями на право ведения деятельности в области предоставления услуг в сфере автотранспортных перевозок.

Численность персонала за последнее  время значительно возросла и  в настоящее время составляет 17 человек. Структура управления проанализирована рис. 3.

Рисунок 3. - Структура управления ООО «Транс-Профиль»

Источниками финансирования, в том  числе финансовых ресурсов предприятия, являются: прибыль (доходы), получаемые от реализации продукции, работ, услуг  и другой хозяйственной деятельности; кредиты и пр.

Основные технико-экономические  показатели деятельности предприятия рассчитанные на  основании финансовой  отчетности за 2008 -2010г. даны  в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2008-2010 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение 2009-2008		Отклонение 2010-2009
				Абс. откл.	Темп роста, %	Абс. откл.	Темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции  , тыс. руб.	7 388	42 348	49 967	34 960	573,2	7 619	118,0
2. Себестоимость, тыс. руб.	7 346	40 400	46 927	33 054	550,0	6 527	116,2
3. Среднесписочная численность,  чел.	4	15	17	11	375,0	2	113,3
4. Выручка на 1 работающего, тыс. руб. (1/3)	1 847	2 823	2 939	976	152,9	116	104,1
5. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	977	3 986	5 233	3 009	408,1	1 247	131,3
6. Доля ФОТ в затратах (5/2)	13,3	9,9	11,2	-3,4		1,29
7. Среднегодовой уровень оплаты  труда, руб. (5/12мес/ 3)	20 346	22 142	25 652	1 796	108,8	3 510	115,9
8. Стоимость ОПФ на конец года,   тыс. руб.	17	15	12	-2	88,2	-3	80,0
9. Фондоотдача, руб/руб (1/8)	434,6	2823,2	4164	2388,6	649,6	1340,8	147,5
10. Затраты на 1 руб. продукции,  руб. (2/1)	0,99	0,95	0,93	-0,04	96,0	-0,02	97,9
11. Прибыль от продаж, тыс.руб.	42	1 948	3 040	1 906	4638,1	1 092	156,1
12. Рентабельность продаж, %(11/1)	0,57	4,60	6,08	4,0	809,2	1,5	132,3

Мы можем увидеть из таблицы 2, что за два года выручка от реализации увеличилась почти в 7 раз, основной рост произошел в 2009 году. За  2010 год выручка также увеличивается, но незначительно всего на 18%, против 573,2 % в 2009 году. Также растет себестоимость продукции и ее прибыль компании. Показатели рентабельности – невысокие, но, тем не менее, они тоже растут. Стоимость ОПФ небольшая и в течение двух лет она уменьшается. Выручка на одного работающего выросла на 976 тыс. руб. в 2009 году и на 116 тыс. руб. в 2010 году. Увеличивается среднегодовой уровень оплаты труда в 2009 году на 8%, в 2010 году на 15%. Можно заметить, что рост числа персонала, его заработной платы  опережает рост выручки от реализации, а так как основной вид деятельности предприятия оказание услуг, это рост не оправдан – увеличение численности и оплаты труда не дал должного эффекта увеличения доходов компании.

2. Процесс принятия решений на предприятии

Управленческие решения на ООО «Транс-Профиль» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

Таблица 3.2

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Транс-Профиль М»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого  решения	Генеральный директор, главный бухгалтер, гл. механик, руководители подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

 

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.