Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
• не нарушается принцип централизованного руководства
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Матричная оргструктура

 

 

 

 

 

 

Задание 2: Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

 

Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей  к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована  на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов  построения дерева целей – полнота  редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной  цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей  может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается  порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.

Графическое изображение  «дерева целей»

Задание 3: Решить задачу.

 

Задача: Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

 

критерии	модель
	сумм=1 (%)	nokia 7610	motorola v3	samsung d500	sony ericsson k600	lg m4410
цена	0.15	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1
вес	0.05	0.1	0.3	0.25	0.2	0.15	1
качество изображения  на экране	0.25	0.15	0.2	0.3	0.15	0.2	1
звук	0.25	0.2	0.2	0.25	0.15	0.2	1
функции	0.3	0.2	0.15	0.25	0.15	0.25	1
сумм	1=	0.19	0.19	0.24	0.175	0.205

 

Решение:

1. Составим матрицу, по строкам – критерии,  по столбцам выбираемые варианты:

 

критерии	уд.вес%	1	2	3	4	5	сумм
1	0.15	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1
2	0.05	0.1	0.3	0.25	0.2	0.15	1
3	0.25	0.15	0.2	0.3	0.15	0.2	1
4	0.25	0.2	0.2	0.25	0.15	0.2	1
5	0.3	0.2	0.15	0.25	0.15	0.25	1
		0.19	0.19	0.24	0.175	0.205

 

2. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов:

 

критерии	уд.вес%	1	2	3	4	5	сумм
1	0.15	0.0375	0.03	0.015	0.045	0.0225	1
2	0.05	0.0125	0.01	0.005	0.015	0.0075	1
3	0.25	0.0625	0.05	0.025	0.075	0.0375	1
4	0.25	0.0625	0.05	0.025	0.075	0.0375	1
5	0.3	0.075	0.06	0.03	0.09	0.045	1
сумм	1=	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1,00

 

3. Ответ: оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является  максимальной: Sony Ericsson K600.

модель
nokia 7610	motorola v3	samsung d500	sony ericsson k600	lg m4410
0.25	0.2	0.1	0.3	0.15

 

Задание 4: Тест.

 

Валютный риск – это  спекулятивный риск:

1. Да
2. Нет

 

Правильный ответ: 1) Да.

 

 

 

Список литературы:

 

1 Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А.,

Менеджмент: учебник.- М.: ЮНИТИ, 2006.- 359с

2 Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека 2009.-896с

3 Менеджмент: учебник/ под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2007- 591с

4 Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004- 368с

5 Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010- 347с