Определение делового профиля личности руководителя

Выбор того или иного варианта зависит от того, что руководитель считает ценным, то есть важным и правильным. Решения, принятые руководителем, оказывают большое влияние на его жизнь, на то, как он относится к окружающим, каким человеком он становится. Решения, принятые в прошлом, определяют поведение в настоящем, они становятся основой ценностей. Руководителю целесообразно проанализировать свои ценности и занять определенные позиции. Личные качества - умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора, хорошее здоровье.

Отдельным требованием  выступают этические нормы поведения  руководителя. Этические нормы - это соблюдение норм прежде всего деловой этики, то есть этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры организации. Применительно к управлению организацией речь, прежде всего, должна идти о следующем:

• максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
• в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные приемы», то есть соблюдать правила рыночной игры;
• справедливое распределение благ;
• личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
• дисциплинированность и моральная устойчивость.

Личные ресурсы руководителя - это информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией. На эффективность самого управления влияют:

• умение определить темперамент и характер подчиненных;
• умение управлять собой;
• умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
• умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность влиять на окружающих;

Знание современных  управленческих подходов, рыночных закономерностей. Ограничения в саморазвитии руководителя. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все руководители имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы.

Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, некомпетентны, что  и является для руководителей  ограничением. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей руководителя. В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

 Потенциальные ограничения в эффективной деятельности руководителя

1. Неумение управлять собой 

Каждый руководитель должен научиться управлять собой и общаться с подчиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители. Которые не умеют управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности, неясные личные цели 

Руководители должны ежедневно принимать великое  множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и  окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен этой нечеткостью .

3. Заторможенное личное развитие  

Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением применить  на практике полученные знания .

4. Неумение решать проблемы (принимать решения) 

Особый талант руководителя - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты.

5. Отсутствие творчества в работе 

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Руководители, использующие в своей деятельности ситуационный (неопределенный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые идеи в работе.

6. Неумение влиять на людей 

Руководители, имеющие  склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в  себе, дают четкие указания. Недостаточно настойчивый руководитель не имеет взаимопонимания с окружающими .

7. Непонимание специфики управленческого труда 

Руководитель должен добиваться результатов не только личным трудом, но и через других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективности своего управления другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием управленческого труда .

8. Низкие организаторские способности (неспособность руководить) 

Речь идет о способности  руководителя оптимально организовывать трудовой процесс. Аритмия трудового  процесса и неэффективность применяемых  методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается.

9. Неумение обучать  

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности .

10. Неумение формировать коллектив 

Среди устойчивых групп  людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельностью, важнейшая роль принадлежит трудовому  коллективу. Формирование коллектива. С учетом коренных интересов и  целей его членов, направление этих интересов на цели организации - необходимое условие успеха руководителя.

Отдельно следует сказать  о таком требовании, как формирование коллектива, успешность которого в  практике управления определяется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда предполагает использование власти или способности влиять на других, поскольку является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Лидерство - это способность  эффективно использовать все имеющиеся  источники власти для превращения  созданного для других видения в  реальность. Так как эффективность  лидерства зависит от объема и  типа власти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы источники власти и как нужно их использовать, чтобы добиться большей эффективности. Руководителю следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная же функция - в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива - возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание. Участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.д.) Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности руководителя. Развитие коллектива - процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Анализируя черты современного руководителя, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авторитет руководителя. Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям. Авторитет руководителя связан с выполнением основных функций согласно занимаемой должности, подкрепляем личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают два статуса:

• официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием руководителя, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный авторитет).

Заключение

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей. Оценка работы руководителей призвана способствовать решению одновременно целого ряда задач. Это следующие задачи:

• формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
• определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
• уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;
• разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
• подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения  эффективности работы подразделений  и организации в целом. Эта  цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной  оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной  оценки исполнения. Формирование кадрового  резерва является одним из самых  важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно.

Оценка работы руководителей  предполагает не только определение  того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним  и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

Список использованной литературы

1. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528 с.
2. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 624 с
3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Вихансикй, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.
5. Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник / Б.З. Зельдович. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 591 с.
6. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. - 304 с.
7. Сухов В.Д. Основы менеджмента: практикум: учебное пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, Ю.А. Москвичев. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия». 2007. - 128 с.
8. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2002. - 544 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с.