Оптимизация трудовых затрат в деятельности предприятия

Министерство Образования  и науки Российской Федерации

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Комсомольский-на-Амуре  государственный технический университет»

 

 

 

Факультет «Экологии и  химической технологии»

Кафедра «Менеджмент и организация промышленного производства»

 

 

 

 

Р Е Ф Е Р А Т

по дисциплине «Управление  коллективами»

 

Оптимизация трудовых затрат в деятельности предприятия

 

 

 

 

 

Студент группы 0ХБ-1:                                                                    Лаврухин И.В.

Преподаватель:     Капустенко И.С.

 

 

 

 

2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Способы снижения затрат  на персонал………………………………………..4

2 Технология комплексной  оптимизации затрат на производственный  персонал……………………………………………………………………………6

2.3 Анализ затрат и поиск резервов эффективности……………………………8

2.3.1 Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производ-ственной программы……………………………………………………………...9

2.3.2 Производственные потери  рабочего времени…………………………...12

2.3.3 Непроизводственные потери  рабочего времени………………………...16

2.3.4 Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулиро-вания………………………………………………………………..…………….19

2.3.5 Другие резервы…………………………………………………………….21

Заключение…………………………………………………………………….…22

Список использованных источников…………………………………………..23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Введение

     Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам линейного роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности. В ситуации же наступившего финансового кризиса сокращение затрат для многих организаций становится основным условием выживания. В период «мобилизации» компании топ-менеджеры еще больше внимания, чем в «мирное время», должны уделять тщательной разработке и строгому выполнению плана и следить за тем, чтобы кадровая политика соответствовала целям, ресурсам и потребностям организации.

     Затраты на персонал в промышленности обычно являются крупной статьей бюджета, поэтому их оптимизация требует особого внимания (рис. 1).

     

Рисунок 1 - Основные зоны потерь эффективности в затратах на персонал

 

 

 

 

 

 

     1 Способы снижения затрат на персонал

     Один из самых распространенных способов быстрого снижения затрат на персонал — административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда (ФОТ). Вместе с тем, административному методу присущ ряд очень серьезных недостатков.

     Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно выступает не реальная польза для компании (оцененная с помощью объективных методик), а такие факторы, как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т. д.

     Во-вторых, массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда на предприятии.

     В-третьих, если выбор кандидатур для увольнения не был достаточно продуман и взвешен, компания может потерять ключевые компетенции (например, массовое увольнение сотрудников, работавших с клиентами, повышает риск потери значительной доли рынка); также могут начаться сбои в рабочих процессах.

     Кроме того, открытым остается вопрос о резервах сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании экспертной оценки руководителя и редко имеет под собой экономическое обоснование.

     Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее положение дел таково, что предприятия вынуждены фактически путем непосредственного наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные (внутренние) трудовые нормы. Полное нормирование труда на крупном производственном предприятии — чрезвычайно трудоемкий и затратный процесс, требующий целого штата специально обученных нормировщиков. При этом не стоит забывать, что нормирование труда является инструментом планирования, а не оптимизации, поэтому достичь заметного снижения затрат с его помощью удается крайне редко.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    2 Технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал

     Тем не менее, эффективное сокращение затрат на персонал возможно. На каждом предприятии существуют резервы эффективности. Они позволяют значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее.    Для целенаправленного выявления и использования этих резервов разработана технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал (рис. 2).

 

 

     Рисунок 2 - Технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал

 

      Комплексная оптимизация затрат состоит из нескольких последовательных этапов:

     На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, открывающий зоны «потерь» эффективности и скрытые резервы. Как правило, признаками их наличия являются постоянные дополнительные затраты, регулярно возникающие проблемы и явно низкая результативность труда на определенных участках. Ключевой момент здесь — построение гипотез о том, с чем связано возникновение проблем (потерь и дополнительных затрат).

      Например, регулярно повторяющаяся потребность в сверхурочных работах, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связана с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев.

      На втором этапе необходимо более подробно изучить обнаруженные проблемные области (с использованием данных первичного учета). Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение для каждой проблемы и определить потенциальный экономический эффект от его внедрения.

      На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов по оптимизации затрат, включающие графики реализации работ, бюджеты и экономические модели.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2.3 Анализ затрат и поиск резервов эффективности

      Из всего комплекса затрат на персонал в первую очередь сосредоточим свое внимание на фонде оплаты труда — как правило, самой большой и самой сложной части этих затрат.

     На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами:

1. Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы.
2. Производственные потери рабочего времени.
3. Непроизводственные потери рабочего времени.
4. Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

     Каждый возможный фактор избыточных затрат необходимо подвергнуть анализу с точки зрения перспектив его оптимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2.3.1 Несоответствие имеющихся трудовых ресурсов требованиям производственной программы

     Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала — необходимое условие грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая картина: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

     Например, на одном из машиностроительных заводов расходы на оплату сверхурочных работ и работ в выходные дни составляют около 6% ФОТ производственного персонала. При этом около трети всех работ в выходные дни связаны с экстренными ремонтами оборудования (простои, переналадка).

      К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда она имеет ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), в то время как численность невозможно так же быстро изменять (рис. 3).

 

     Рисунок 3 - Источники возникновения сверхурочных работ

 

     В результате в периоды пиковых нагрузок на производстве предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющийся персонал. Очевидный выход — сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно (иногда для решения данной проблемы достаточно всего лишь переговорить по телефону с заказчиком).

     В некоторых случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию (например, график обслуживания пассажиров в аэропорту). В этом случае для создания баланса между трудовыми ресурсами предприятия и производственной программой имеется ряд инструментов, позволяющих регулировать количество сотрудников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени.

     В первую очередь, это управление графиками работы персонала. Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени: гибкий график работы, разделение рабочего дня на части и т. д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другое время.

     В ряде случаев целесообразно создавать специальные подразделения, способные «закрывать» пиковые нагрузки, — своего рода мобильные бригады, обслуживающие сразу несколько участков, на которых максимальные нагрузки возникают в разные периоды. Широкие возможности могут найти и такие инструменты управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зон обслуживания.

     Для подбора инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении. Получить необходимые данные можно с помощью статистического анализа планов и бюджетов производства, а также от экспертов — руководителей производственных и коммерческих подразделений и направлений.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2.3.2 Производственные потери рабочего времени. Современные концепции управления предусматривают, что выявление и сокращение производственных потерь — процесс постоянный. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия — логистической, инженерной, производственной, коммерческой и, конечно, службы управления персоналом. Сотрудничество представителей различных подразделений необходимо, поскольку основные производственные потери возникают «на стыке» процессов, управляемых разными службами.

     К производственным потерям рабочего времени мы относим время, когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении данного типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время, затраченное сотрудниками на наставничество (опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого). Суммарно это колоссальные затраты времени (зачастую — неучтенного), которого как раз и не хватает для выполнения производственной программы. В результате руководство вынуждено привлекать сотрудников для работы в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, тогда как для решения проблемы часто достаточно найти и минимизировать «утечки» времени в рабочие часы.

     Для выявления различных видов производственных потерь времени необходимо провести анализ, сопоставив фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности деятельности, например:

• сопоставить плановый и фактический объемы выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год);
• проверить согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство);
• проанализировать показатели и основные причины текучести кадров по категориям производственного персонала;
• проверить наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получения необходимых допусков и разрешений;
• оценить потери времени в процессе обучения новых сотрудников;
• сравнить фактическую квалификацию работников и требуемую для выполнения производственных операций;
• оценить количество брака по вине работников (их вина устанавливается экспертами).