Организациионная культура

10. Обеспечение  компетентности и дисциплины  всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

11. Осуществление  контроля всех подразделений  данной организации. Обеспечивает  упорядоченное и эффективное  взаимодействие ее элементов  с помощью нормативного (в том  числе правового) регулирования.

12. Создание  благоприятного климата для успешной  работы всех сотрудников организации  способствует достижению высоких  результатов в деятельности данной  организации.

13. Обеспечение  целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

14. Повышение  качества и эффективности служебной  деятельности. Включает в себя  разработку прогнозных оценок  внешней среды и внутрифирменных  изменений, формулирование и реализацию  предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Рассматривая  социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.

Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского  социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.

 

 

 

2 Стратегическое управление организацией

 

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»  
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. 
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией

 

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения  первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. 
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. 
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.  
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). 
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. 
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. 
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. 
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

 

 

3. Этика управления и организационная культура

 

Этика менеджмента - деловая  этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно действовать на рынке в соответствии с действующим законодательством. 
В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям пришли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реалтзовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Социальный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен.

Этот новый класс  сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых  лет, в большинстве своем функционировавших  в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей профессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса. Почти все эти «новые русские» совершенно не представляют себе этики и культуры бизнеса. Многие новоявленные бизнесмены больше заботятся о своих карманах, чем о репутации. Поэтому нередки случаи недобросовестного исполнения обязательств, пренебрежения интересами партнера, а то и откровенное стремление его обмануть. В то же время можно привести много имен российских купцов, промышленников, предпринимателей, считавших свою репутацию честного человека высшей ценностью. 
           Можно проследить четкую закономерность: чем выше образовательный и культурный уровень народа, тем выше поднимается по пути цивилизованной экономики то или иное общество, тем меньше в нем элементов недобросовестности, нечестности в отношениях между людьми. Чем богаче страна, тем постыднее и безнравственнее становятся понятия типа «украсть», «обмануть». Нынешний всплеск экономических нечистоплотностей и обманов в России, Казахстане объясняется, прежде всего условиями, сложившимися в стране: противоречивостью и явной недостаточностью законодательной базы, потерей властными структурами многих рычагов управления, задержками в платежах и выплате зарплаты и т.д., а также незнанием истинной культуры рыночных отношений, законов цивилизованного рынка. 
В зарубежных деловых кругах полагают, что российский стиль делового поведения отличается необязательностью и неаккуратностью, отсутствием привычки держать слово, вечным стремлением что-то выклянчить лично для себя у иностранных партнеров. Даже лучшие представители нашего зарождающегося делового мира часто оказываются в проигрыше при контактах с потенциальными зарубежными партнерами, потому что просто-напросто не умеют себя вести. В прежние времена зарубежные иностранные предприниматели закрывали глаза на неотесанность своих советских партнеров, поскольку те выступали не сами по себе, а в качестве полномочных представителей державы, гарантировавшей выполнение даже самых невыгодных контрактов. Ныне же наши бизнесмены, как правило, представляют собственные предприятия и компании, а от впечатления, которое они производят на потенциального партнера, очень часто зависит судьба даже неплохо задуманного начинания. За рубежом ценят проверенных годами деловых партнеров, а к новичкам подходят очень осторожно. 
            Я считаю, что только тот предприниматель, в котором столь сильно стремление к реализации своих творческих способностей, кто постоянно изучает запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, кто совестлив и порядочен, показывает личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности - только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране. 
Понятие деловой этики неразрывно переплетается с понятием «Организационная (или корпоративная) культура», которое во всем мире, и во все возрастающих масштабах и в России становится ключевой предпосылкой успеха в бизнесе. 
Организационная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. 
           Цель организационной культуры в том - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Менеджмент концентрирует свои действия на чувстве общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим ее руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных принципах, на стратегических программах развития. 
           Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. Например, в компании «Юниконс» запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписанные правила касаются стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расстаться. 
Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. 
              Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится аттрибуром организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу. 
Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент призван не только соответствовать организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику организационной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону. 
              Культура организации - сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко организационная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. 
            При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: 
- Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.)

- Ценности (или ценностные  ориентации), которых может придерживаться  человек. Ценности ориентируют,  какое поведение можно считать  допустимым или недопустимым. В  некоторых организациях считается,  что «клиент всегда прав», поэтому  в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. 
- «Символика», по средством которой ценностные ориентиции «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

 

 

 

4. Практическое занятие

 

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент  стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

 как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных  и слабых сторон организации,  возможностей и угроз, исходящих  из окружающей среды, проводится  с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Заполните таблицу SWOT-анализа.

 

Таблица 1 - SWOT-анализ

Сильные стороны (3 основных)	Слабые стороны (3 основных)
Возможности (3 основных)	Угрозы (3 основных)

Выполним SWOT-анализ на основе данных ТОО«Рудненский молочный завод» и проанализируем полученную информацию (табл.2).

 

Таблица 2

«SWOT-анализ  ТОО«Рудненский молочный завод»

Сильные стороны	Потенциальные возможности
1.Клиентская база 2.Технологическое оборудование, позволяющее оказывать качественные услуги 3.Квалифицированный персонал 4.Возможность оперативного решения  задач в зависимости от потребностей  потенциальных клиентов 5.Наличие полного пакета разрешительной  документации  6.Отсутствие кредитных обязательств 7.Отлаженная система работы с потребителями.	1.Удержание  существующей клиентской базы; 2.Прирост количества потребителей за счет агентов и проведение рекламных акций 3.Повышение  лояльности к бренду за счет  проводимых мероприятий; 4.Улучшение  качества услуг; 5.Хорошие перспективы на областном  рынке. 6.Введение новых производимых  товаров 7. Деловая репутация и высокий имидж компании
Слабые стороны	Внешние угрозы
1.Территориальная  ограниченность; 2. Городской масштаб. 3. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления	1. Наличие конкурентов «ДЕП», «Новый день» (г.Лисаковск)