Организационная культура

Содержание.

 

 

 

Введение                                                                                                                              3

Понятие организационной  культуры.                                                                    4

Роль организационной культуры в повышении

эффективности производства                                                                                 6

Факторы, влияющие на организационную культуру                                        16

Формирование организационной культуры                                                        19

Заключение                                                                                                             23

Список использованной литературы                                                                             24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Организационная структура  большинства предприятий бывшего  СССР, как правило, формировалась  по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом  от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало  от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении  организационной культуры и ее структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие организационной  культуры.

Если организационная  структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая  формальные связи между ними, выступает  как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, являетсяорганизационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:    

• философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам; 

• доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в  том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.   

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что— нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации  приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль организационной  культуры в повышении эффективности  производства.

Для раскрытия роли организационной  культуры в повышении эффективности производства необходимо определиться с инструментами ее (культуры) диагностики. Важнейшей задачей диагностики является измерение и перевод качественных характеристик организационной культуры в количественные. Осуществляя этот процесс, исследователь не должен забывать следующее. Во-первых, системная позиция заключается в том, что качественно управлять можно только тем, что поддается количественному измерению. Однако в случае с организационной культурой это правило должно модифицироваться: организационную культуру можно и нужно измерять при помощи количественных параметров, но при принятии управленческих решений воспринимать полученную информацию факультативно. Управление организационной культурой — это как раз тот случай, когда руководитель должен опираться преимущественно на собственную интуицию и мнение экспертов, ведь недаром считается, что управление — «это еще и внутреннее чутье, проницательность, действия по наитию, мечты и немного волшебства»⁶⁷¹. Во-вторых, на сегодняшний день существует много методик количественного измерения организационной культуры. Главная проблематика здесь заключается в том, что акцентируя свое внимание на каком-нибудь одном уровне проявления культуры (уровень ценностей отдельных работников или, например, уровень культуры национальной предпринимательской системы), мы вынуждены игнорировать или упрощать анализ других уровней. В связи с этим использование той или иной методики становится зависимой переменной от конечных целей исследования, а также ситуационных компонент. Кроме того, рассмотренные выше методики не только не исключают друг друга, но и конструктивно дополняют. Таким образом, возможно одновременное использование нескольких методик. В-третьих, в современных условиях развития бизнеса необходимо использование тех методик, которые наиболее полно отвечают требованиям изучения организационной культуры в условиях турбулентного окружения.

По мнению К. Камерона и Р. Куинна, подход к диагностике организационной культуры должен обладать следующими качествами⁶⁷²:

– практическая ориентация — необходимо охватывать те ключевые изменения культуры, которые определены как ответственные за различия в успехе организации;

– своевременность — процесс  диагностики и построения стратегии  изменений должен осуществляться в  разумное по продолжительности время;

– количественные и качественные оценки — процесс должен полагаться на количественную оценку ключевых измерений культуры, так же, как на качественные методы;

– широта вовлечения — этапы процесса должны позволять привлекать к работе любого члена организации, но особенно тех, кто несет ответственность  за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями;

– доступность менеджменту —  процесс диагностики может быть задействован и реализован собственной  командой организации;

– обоснованность — основа, на которой строится диагностика, должна поддерживаться обширным эмпирическим материалом и производимыми на его базе измерениями, которые, в свою очередь, строятся на достойном доверия научном фундаменте.

В течение последних десятилетий  было предложено большое количество подходов, предлагающих различные методики диагностики параметров организационной культуры. Эти подходы имеют междисциплинарную природу, т.к. предлагались психологами, социологами, антропологами и экономистами. В качестве наиболее ранних из них можно обозначить следующие: Survey Work Values (SWV)⁶⁷³, Meaning Value Work Scale (MVW)⁶⁷⁴, Human Value Index⁶⁷⁵.

Важнейшие подходы 1980-х  гг. были обобщены Д. Россо⁶⁷⁶. В качестве основных он определил семь: Norms Diagnostic Index, KilmannSaxton Culture Gap Survey, Organizational Culture Inventory, Organizational Value Congruence Scale, Organizational Culture Profile, Organizational Beliefs Questionnaire, Contemporary Culture Survey. Особенностью этих подходов является то, что они акцентировали внимание исключительно на индивидуальных ценностях работников организации⁶⁷⁷.

В предыдущих разделах работы уже рассматривались ключевые зарубежные модели организационной культуры. Каждая из моделей включает в себя конкретную методику диагностики культуры. Кроме  этих моделей, диагностические инструменты  рассматриваются и в других теоретических конструкциях. Остановимся на некоторых из них подробнее.

Огромной популярностью  в России и за рубежом пользуется методика диагностики организационной  культуры, предложенная К. Камероном  и Р. Куинном — «Инструмент  оценки организационной культуры» (OCAI). Авторами выделяются четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановой, иерархической (бюрократической), рыночной и адхократической. По данной методике существуют два главных измерения, по которым рассматривающиеся индикаторы попадают в одну из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающих гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности до организационной неколебимости и долговечности. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности, с одной стороны, до организационной разобщенности, с другой. Оба измерения образуют четыре группы показателей, каждая из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности, определяющих, что именно люди ценят в показателях деятельности организации, т.е. те стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации⁶⁷⁸. Для определения доминирующего типа культуры, по методологии OCAI, необходимо ответить на шесть ключевых вопросов по 100-балльной оценке, каждый из которых предполагает четыре альтернативы:

1. Важнейшие характеристики:

– организация уникальна  по своим особенностям; она подобна  большой семье, и люди имеют много  общего;

– организация очень  динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск;

– организация ориентирована  на результат; главная забота — добиться выполнения задания; люди ориентированы  на соперничество и достижение поставленной цели;

– организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.

2. Общий стиль лидерства  в организации:

– представляет собой  пример стремления помочь и научить;

– служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску;

– служит примером деловитости, ориентации на результаты;

– являет собой пример координации, четкой организации или  плавного ведения дел в русле  рентабельности.

3. Управление наемными  работниками. Стиль менеджмента  в организации характеризуется:

– поощрением бригадной работы, единодушием и участием в принятии решений;

– поощрением индивидуального  риска, новаторства и самобытности;

– высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности  и поощрением достижений;

– гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.

4. Связующая сущность  организации. Организацию связывают  воедино:

– преданность делу и  взаимное доверие; обязательность организации  находится на высоком уровне;

– приверженность новаторству  и совершенствованию; акцентируется необходимость быть на передовых рубежах;

– стремление к достижению цели и выполнению задач;

– формальные правила  и официальная политика; важно  поддержание плавного хода деятельности организации;

5. Стратегические цели. Организация акцентирует внимание:

– на гуманном развитии; настойчиво поддерживаются высокое  доверие друг к другу, открытость и соучастие;

– на обретении новых  ресурсов и решении новых проблем; ценятся апробация нового и изыскание  возможностей;

– на конкурентных действиях и достижениях; доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке;

– на неизменности и стабильности; важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.

6. Критерии успеха. Организация  определяет успех на основе:

– развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях;

– обладания уникальной или новейшей продукцией; это производственный лидер и новатор;

– победы на рынке и  опережении конкурентов; ключ к успеху — конкурентное лидерство на рынке;

– рентабельности; успех  определяют надежная поставка, гладкие  планы-графики и низкие производственные затраты.

Модель Камерона —  Куинна, несмотря на все свои преимущества, имеет ряд недостатков. Прежде всего, сюда необходимо отнести игнорирование значения национальных характеристик организационной культуры. Кроме того, отсутствует анализ связи между конкретными параметрами организационной культуры и параметрами успешности организации на рынке (прибыль, рыночная доля, успешность бренда и т.д.). Еще одним недостатком является то, что «предпочтительный образ» организационной культуры определяется исходя из пожеланий самих работников организации, которые могут идти в разрез с реальными требованиями организационной действительности (причин этому может быть достаточно много: влияние различных субкультур, плохая информированность работников о реальном состоянии дел в организации, оппортунизм и т.п.). Отмечается несоответствие: в развитых странах существует определенная планка для социально-экономических условий, выход за которую затруднителен; в России же разброс этих условий функционирования организаций чрезвычайно велик. При прочих равных условиях все четыре культуры организации в модели Камерона — Куинна несут в себе положительный потенциал. Применительно к российским условиям данные культуры приобретают другой смысл. Например, клановая культура в модели отождествляется с крепкими, на уровне семейных, отношениями, объединяющими работников. Для России клан означает узкую группу лиц, преследующих свои, подчас корыстные интересы, в противовес интересам всей организации⁶⁷⁹.

Недавно появились методики диагностики, позволяющие охватывать одновременно индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный уровни культуры⁶⁸⁰. Одна из таких методик была предложена известным психологом Д. Мацумото и получила название «Многоуровневый профиль организационной культуры» («MultiLevel Organizational Culture Profile» — MOCP). Данная методика определяет пять параметров организационной культуры, затрагивающих все три уровня культуры: индивидуальный уровень или индивидуальные культурные факторы (преданность организации, отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений и т.п.); интраорганизационный уровень (система человеческих ресурсов, миссия организации и отношение к ней работников, организационная структура); интерорганизационный уровень (факторы окружающей среды)⁶⁸¹.