Организационная культура

К сожалению, в МОСР основной акцент делается, скорее, на психологической  проблематике организационной культуры, чем на управленческой, т.к. не отслеживается связь между предлагаемыми параметрами и экономическими факторами конкурентоспособности компании.

В современных условиях развития мировой  экономики необходимо обозначить те характеристики организационной культуры, которые будут способствовать эффективной адаптации отечественных фирм и всей системы российского предпринимательства к реалиям современной экономики: современный российский предприниматель, если он хочет добиться наивысших вершин мирового бизнеса, должен «думать глобально, действовать локально»⁶⁸². Наиболее комплексно такие характеристики представлены в работе ученых и бизнес-консультантов К. Фея и Д. Денисон, которые провели количественное исследование связи параметров организационной культуры и эффективности функционирования ряда иностранных компаний, работающих на территории России (179 предприятий)⁶⁸³. Ими использовалась диагностическая методика «Denison Organizational Culture Survey» (DOCS), которая отражает параметры организационной культуры, способствующие процветанию компаний в условиях современной конкурентной среды. В качестве таковых были обозначены: вовлеченность; согласованность, адаптивность и миссия⁶⁸⁴. При этом миссия и адаптивность характеризовали внешний фокус модели организационной культуры, а вовлеченность и согласованность — внутренний. Показателями эффективности стали: общая результативность, рыночная доля, рост продаж, прибыль, удовлетворенность персонала, качество и развитие продукта. Похожие качества эффективных организаций мы находим и у других исследователей проблемы⁶⁸⁵. К сожалению, исследования автора данной работы организационной культуры российских предприятий (2006–2007 гг.) по предлагаемой методике показали, что отечественные предприниматели не всегда четко идентифицируют и понимают смысл вопросов анкеты Фея — Денисон (например, предпринимателям и менеджерам достаточно трудно было разобраться, что такое группы-команды, единая перспектива, организационные и функциональные единицы и т.д.). Многие руководители не могут точно отразить показатели эффективности, предлагаемые исследователями (например, затрудняются определить рыночную долю своего предприятия). Более того, некоторые организации оказались убыточными и при этом существовали не один год.

Отметим также, что в условиях трансформирующейся экономики многие параметры организационной  культуры, изучение которых принципиально  важно для зарубежных стран с развитой экономикой, отходят на второй план в российской действительности. Этот факт подтверждается и пилотным исследованием, проведенным автором монографии: руководители 120 отечественных предприятий в Республике Карелия, признавая важность характеристик организационной культуры, отмеченных К. Фей и Д. Денисон, не считают таковыми элементы организационной культуры, характерные для цивилизованной конкуренции (соблюдение этических норм, реализация социально ответственного бизнеса, следование букве и духу закона).

Деградация реального сектора  экономики России в 1990-е гг. привела  к возникновению и обострению проблем, которые представляются вторичными для развитых в экономическом  плане стран (во многом эти проблемы были вторичны и для советской  экономики). Это — снижение уровня НОТ, бытовой, трудовой и производственной культуры работников отечественных предприятий и, как следствие, рост уровня производственного травматизма, дисциплинарных проступков, брака, падание производительности труда. По этой причине диагностику организационной культуры отечественной предпринимательской системы целесообразно проводить с позиции анализа культуры труда и производства.

Нельзя забывать и о многочисленных трудностях, возникающих в сфере  управления. Сегодня российская экономика испытывает острый дефицит грамотных управленцев как на уровне высшего, так и на среднем и низовом звеньях управленческого персонала. Этот дефицит затрагивает не только крупнейшие отечественные компании, но и средний и малый бизнес. В связи с этим необходимо говорить о повышении культуры управления.

Относительно невысокий уровень  управленческой культуры большинства  руководителей отечественных предприятий  малого и среднего бизнеса не позволяет  использовать сложные диагностические  процедуры изучения организационной культуры на микроуровне⁶⁸⁶. Во-первых, как уже отмечалось выше, руководители не всегда четко представляют себе, о чем идет речь в анкете (или другом инструменте диагностики). Например, могут вызывать затруднения вопросы, касающиеся организационной структуры предприятия, ее миссии и стратегии, стиля управления, применения передовых управленческих технологий и т.д. Во-вторых, если исследование проводится не по инициативе представителей научного сообщества, а самим руководителем предприятия, его подчиненными, приглашенными специалистами консалтинговых компаний, им достаточно сложно использовать и интерпретировать в практических целях результаты построения экономико-математических моделей и статистические выкладки, которые лежат в основе расчетов ключевых параметров большинства методик диагностики организационной культуры. По этой причине необходимо создание такой методики диагностики организационной культуры, которая могла бы сочетать в себе следующие свойства: практичность (нацеленность на решение сугубо прикладных задач хозяйственной деятельности); доступность в использовании (отсутствие сложных математических расчетов, необходимости обращения к специальным программным продуктам); точность (точное измерение необходимых параметров организационной культуры); обоснованность получаемых результатов; универсальность (возможность использования, применительно к различным типам предпринимательских систем и видам экономической деятельности); учет специфики организационной культуры отечественных предпринимательских систем.

При диагностике организационной  культуры возможен акцент на различных  показателях, выбор которых зависит  от конечных целей исследования. Например, можно рассматривать показатели, характеризующие в большей степени организационнотехнические аспекты или показатели, отражающие организационно-психологические характеристики культуры (например, сплоченность коллектива, вовлеченность персонала, его преданность организации и т.п.). Как уже отмечалось ранее, в области культуры труда самые большие проблемы на российских предприятиях возникают в сфере трудовых установок людей. В связи с этим уровень развития культуры труда необходимо, прежде всего, связывать со следующими показателями (блок 1):

К1 — ответственность  работников предприятия;

К2 — отношение работников к своему предприятию;

К3 — трудолюбие работников предприятия;

К4 — уровень доверия среди работников предприятия;

К5 — тяга к знаниям (стремление к интеллектуальному  совершенствованию);

К6 — здоровый образ  жизни работников предприятия.

Культура производства отражает ценностные установки работников, связанные с организационно-технологическими параметрами деятельности предприятия. Показателями в данном случае могут выступать (блок 2):

К7 — уровень профессиональной подготовки работников предприятия;

К8 — стремление к росту  профессионального уровня работников предприятия;

К9 — производственная эстетика;

К10 — производственная дисциплинированность работников предприятия;

К11 — технологическая  дисциплинированность работников предприятия;

К12 — рационализаторская инициатива.

Культура управления отражает ценностные установки руководства предприятия. Она может быть представлена посредством следующих показателей (блок 3):

К13 — ориентация на потребителя;

К14 — лидерство руководства;

К15 — вовлеченность  работников в процесс принятия решений;

К16 — использование  процессного подхода;

К17 — использование системного подхода;

К18 — процесс непрерывного улучшения;

К19 — взаимовыгодные отношения с поставщиками;

К20 — принятие решений  на основе фактов.

В нашем конкретном примере  за основу определения уровня развития культуры управления взяты принципы менеджмента качества⁶⁸⁷.

На базе данных показателей  была разработана анкета, построенная  на основе 5-балльной шкалы Лайкерта (см. схему 15).

К анкете прилагались разъяснения каждого из показателей:

1) ответственность —  желание работников предприятия  брать на себя ответственность  за добросовестное выполнение  своих трудовых обязанностей; 2) ощущение  себя частью предприятия —  осознание работником своей необходимости для жизни предприятия и необходимости предприятия для жизни работника; 3) трудолюбие — стремление качественно и добросовестно трудиться с полной самоотдачей; 4) доверие — открытые, положительные взаимоотношения между работниками предприятия, содержащие уверенность в порядочности и доброжелательности другого работника, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях; 5) повышение интеллектуального уровня — стремление работников предприятия развивать, повышать свой общий интеллектуальный уровень и других людей; 6) здоровый образ жизни — стремление работников предприятия к сохранению, улучшению и укреплению своего здоровья и здоровья других людей; 7) уровень профессиональной подготовки — достигнутый уровень профессиональной компетенции работников за счет соответствующего образования, а также опыта работы в данной профессиональной сфере; 8) повышение профессионального уровня — работники предприятия стремятся на постоянной основе повышать свою профессиональную компетенцию; 9) производственная эстетика — работники предприятия стремятся к гармонии и красоте на своих рабочих местах и на предприятии в целом; 10) производственная дисциплинированность — своевременное выполнение работниками предприятия производственных заданий, бережное отношение к оборудованию, инструменту, оснастке и другим материальным ценностям, точное исполнение распоряжений и указаний руководящего персонала, соблюдение правил, установленных производственными и должностными инструкциями, правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной охраны, соблюдение дресскода (фирменного стиля одежды); 11) технологическая дисциплинированность — точное выполнение работниками предприятия всех требований технологии данного производственного процесса, режимов и способов его ведения, технологии деятельности; четкое соблюдение установленных правил внутреннего трудового распорядка, норм поведения на предприятии; 12) рационализаторская инициатива — желание работников предприятия осуществлять нововведения на своих рабочих местах и на предприятии в целом; 13) ориентация на потребителя — понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, дисциплины поставки, цены и надежности; 14) лидерство руководства — руководство учитывает потребности всех работников предприятия, строит доверительные отношения между ними, вдохновляет людей, устанавливает цели и доводит их до подчиненных, активно в своих действиях и служит примером; 15) вовлеченность работников в процесс принятия решений — работники активно участвуют в определении целей предприятия, руководство прислушивается к мнению работников; 16) использование процессного подхода — на предприятии выделяются и идентифицируются процессы управления человеческими, производственными, информационными и финансовыми ресурсами; 17) использование системного подхода — при принятии решений на предприятии учитывается весь спектр проблем, касающихся его деятельности; 18) процесс непрерывного улучшения — ключевая цель работников организации — это постоянное улучшение продукции, процессов и систем предприятия; 19) взаимовыгодные отношения с поставщиками — открытые, доброжелательные отношения с поставщиками, учет их потребностей; 20) принятие решений на основе фактов — решения работниками предприятия принимаются на основе точной, надежной, полной, объективной и своевременной информации.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985,р. 223—243). В соответствии с его концепцией к   п е р в и ч н ы м   относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.