Организационная структура и ее основные виды

Вариант№8. 
1. Организационная структура и ее основные виды.

 

Организационная структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации.

1. Сложность организационной  структуры определяется по количеству  отделов, групп, квалифицированных  специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях  могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними. Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует  масштабы использования правил  и регулировочных механизмов  для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ  внутри организации. Стандарты ограничивают  возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

3. Централизация отражает  степень концентрации принятия  решений на самом высоком уровне  организации. Она показывает формальное  распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Организационная структура в классическом понимании определяет следующие три характеристики организации:

совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

вертикальные и горизонтальные связи между ними;

уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Структурное подразделение организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

 

 Виды организационных структур

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

1. Четкое разделение  труда, следствием которого является  необходимость использования квалифицированных  специалистов по каждой должности;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои обязанности;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений

- сокращение числа иерархических  уровней

- высокий уровень горизонтальной  интеграции между персоналом

- ориентация культуры  взаимоотношений на кооперацию

- взаимная информированность 

- самодисциплина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Цели в системе менеджмента.

Цели - это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе  процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим  фактором координирования деятельности группы. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность.   Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так,  организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на  таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят  себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь  эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как  доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей, а также социальная ответственность.  С другой стороны,  государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями,  формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках  определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей  этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей  степени философию данной организации, чем конкретизацию  результата. Ориентация, задаваемая ясно сформулированными целями, определяет  все последующие решения руководства. ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В каждом  подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например,  целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб  потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных  организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных  подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их  координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации  как целого, а не входить в противоречия с целями других  подразделений.

 

Цели организации должны обладать рядом характеристик: Конкретность; Обозримость (краткосрочность, долгосрочность); Реальность (достижимость); Взаимосвязанность (одна не противоречит другой); Эффективность (результативность и прибыльность). Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию.     Главная цель деятельности  коммерческих организаций - получение  прибыли.

Примеры целей деятельности организации Функциональная  область Цель  Маркетинг Выйти на 1 место по продаже продукции на рынке  Производство Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукции НИОКР Поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Практическая часть

 

Содержание

 

   

        Введение                                                                                                                  

                                                                            

1. Характеристика типографии «Новый мир»                                                                                            

 

         2. Анализ внутренней среды типографии  «Новый мир»                            

      

        3. Анализ факторов внешней среды  типографии «Новый мир»                  

 

        4.  Современные методы анализа  внешней и внутренней среды                    

 

        5. Пути повышения эффективности  деятельности предприятия с 

            учетом факторов внутренней и  внешней среды                                                       

 

        Заключение                                                                                                            

 

        Список использованной литературы                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.