Организационная структура ОАО "Ростелеком"

централизация, то есть иерархия доведения  принятых решений, все ли вопросы  должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72). 

 

1.3. Виды организационных структур. Преимущества и недостатки.

Все структуры управления делятся  на два вида: бюрократические; небюрократические.

Бюрократические организационные структуры характеризуются  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции [4.с 54].

Бюрократия (в  хорошем смысле этого слова) часто  называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий.

Отрицательные черты: абсолютизация стандартизированных  правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив; отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации; отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

К бюрократическим  системам управления относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная (штабная); дивизиональная.

Небюрократические модели, к которым относятся адаптивные структуры управления, - это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. К ним относятся: проектная, матричная и т.д.

1. Линейная структура  управления.

Структура организации, в которой  нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

 

          Рис. 1.Простая линейная структура        Рис. 2.Сложная линейная структура

Достоинства: однозначность воздействия  субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки: выполнение руководителем  большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

2. Функциональная организационная  структура управления

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Рис. 3. Функциональная структура

Достоинства: разделение управленческого  труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений.

Недостатки: нарушение единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями; ужение роли линейного руководителя.

3. Линейно-функциональная (штабная)  организационная структура управления - предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространен в России.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура

Достоинства: разделение труда и ответственности между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированное принятие управленческих решений.

Недостатки: возрастание  количества и сложности деловых  связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

4. Дивизиональная  структура управления (division - подразделение) (рис. 4) - 95% крупных фирм. В 50-х годах идет процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т.е. предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могли формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейного получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.). Управленческие ресурсы верхнего эшелона решают стратегические задачи.

              Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура

                  Рис. 6. Дивизиональная региональная  структура 

Преимущества: гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход при решении проблем; ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки: интересы подразделений и высшего руководства  не всегда совпадают; растут затраты  а управленческий персонал; уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

5. Проектная структура  - это временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Рис. 7. Проектная структура

Недостатки: возможна психологическая  несовместимость работников этих временных  творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов  и подразделений.

6. В матричной структуре члены  проектной организации подчиняется  как руководителю проекта, так  и руководителям тех функциональных  отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми деталями проекта, до практически чистых штабных полномочий.

Рис. 8. Матричная структура  управления, ориентированная на продукт

Недостатки: нечетко распределены права и ответственность между  двумя частями матричной структуры; необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями; высокие накладные расходы; возможность принятия несвоевременных решений.

7.Адхократическая. 
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.  
Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

                  Рис. 9. Адхократическая структура

 

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Ростелеком»

 

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной  электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком».

Основная стратегическая цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование  единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Применяемый для анализа маркетинговой  среды ОАО «Ростелеком» метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. SWOT- анализ ОАО «Ростелеком» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - SWOT анализ Компании ОАО «Ростелеком»

Сильные потенциальные  внутренние стороны	Внешние потенциальные  возможности фирмы
полная компетентность в ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; хорошее впечатление, сложившееся об услугах у покупателей; один из лидеров рынка; наличие  стратегии; сильные конкурентные позиции на рынке; более низкие издержки (по сравнению с конкурентами); широкий спектр предоставляемых услуг.	расширения рынка; расширения ассортимента услуг; повышение качества предоставляемых услуг; повышение качества обслуживания в офисах; изменение потребностей покупателей; рост потребности в услугах связи; усиление конкурентной позиции фирмы; рост отрасли по оказанию услуг связи.
Слабые потенциальные  внутренние стороны	Потенциальные внешние  угрозы
низкая доля рынка; просчеты и неэффективность менеджмента; внутренние организационные и технические проблемы; - неэффективная организационная структура; недостаточный уровень маркетинговой деятельности; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;	наличие более эффективно действующих конкурентов; рост продаж товаров конкурентных фирм; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов валют или таможенной политики правительства; сокращение спроса на услуги связи; падение платежеспособности покупателей. растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

 

На основании выявленных факторов оценки сильных и слабых сторон,  возможностей и угроз оценим влияние этих факторов на производственно-сбытовую деятельность предприятия, составим матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Анализ и оценка возможностей и потенциальных угроз ОАО «Ростелеком» показывает объективную необходимость изменения конкурентной стратегии позволяющей достичь стратегических целей компании.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации  сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие  на изменения, могут включать  в себя новые законы; изменения  в экономической политике; новые  возможности рынка; изменения  в ожиданиях потребителей. Они  сами по себе являются изменениями  и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям. 

Этот метод используется на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа, и представлены в виде матрицы (таблица 2.2)

Таблица 2.2  - Матрица SWOT-анализа ОАО «Ростелеком»

	Возможности:	Угрозы:
	расширения рынка; расширения ассортимента услуг; отсутствие услуг заменителей; повышение качества предоставляемых услуг; повышение качества обслуживания в салонах связи; изменение потребностей и предпочтений покупателей; рост потребности в услугах всязи; усиление конкурентной позиции фирмы; рост отрасли по оказанию услуг связи.	наличие более эффективно действующих конкурентов; рост продаж услуг конкурентных фирм; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов валют или таможенной политики правительства; сокращение производства технических средств для обеспечения услуг связи; падение спроса; падение платежеспособности покупателей. растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и предпочтений покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
полная компетентность в ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; хорошее впечатление, сложившееся о торговых точках у покупателей; один из лидеров рынка; наличие  стратегии; сильные конкурентные позиции на рынке; более низкие издержки (по сравнению с конкурентами)	- хорошая репутация организации у потребителей, сильные конкурентные позиции, хороший ассортимент и доступные цены при хорошей рекламе и стимулировании позволит завоевать большую долю рынка и увеличить продажи; - постоянное повышение  квалификации персонала и хорошая организация их труда позволит увеличить продажи и расширить сеть продаж	-высокое качество услуг связи и обслуживания позволит удовлетворить самых взыскательных потребителей и не уступать конкурентам. -при снижении уровня  жизни придётся немного снизить цены, чтобы удержать покупателей, - эффективное использование  производственных и офисных помещений на основе логистических принципов позволит снизить затраты и повысить эффективность работы предприятия; - опыт работы и отлаженные партнерские отношения позволят выдерживать натиск конкурентов.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
нет четкого стратегического направления развития предприятия; просчеты и неэффективность менеджмента; внутренние организационные и технические проблемы; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; издержки  выше, чем у  конкурентов.	- организация системы  сбыта  может быть существенно  улучшена за счет активизации маркетинговой деятельности; - при увеличении объема  продаж потребуется расширение предприятия (увеличение финансовых ресурсов, численности персонала, торговых площадей и пр.) - улучшение маркетинговой деятельности позволит достичь лучших и более быстрых результатов по расширению рынка, увеличению доли рынка	- отсутствие четкого  стратегического направления может привести к потере части клиентов и доли рынка. -сужение ассортимента может сказаться на изменении покупательских предпочтений. - увеличение издержек  и повышение цен на услуги связи может привести  к снижению объемов потребления и снижению объемов продаж.