Организационная структура

рис. 5. Пример структуры разрабатывающего / опытного предприятия.

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные  конструктора или их заместители. В  исследовательских и опытно - конструкторских  организациях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и  руководители тем в зависимости  от сложности, важности и новизны  проектов обладали полномочиями либо линейных, либо координирующих руководителей. Формирование этих структур происходило  без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и  ошибок. На принятие организационных решений зачастую оказывали большое влияние политические мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры предприятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эффективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация подразделений была недостаточно четко определена, не соблюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства продукции, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ исследования космоса. Особенность практических структур предприятий заключалась в том, что линейные подразделения выделялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянными элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Главных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по созданию / производству очередного изделия. В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. У предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предприятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис. 6).

рис. 6. Пример структуры серийного производственного предприятия

 
В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях  разработки в проектах принимало  участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а  предложившее его предприятие становилось  подрядчиком. Такая система позволяла  при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений  и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних  стадиях создания новой техники.

В шестидесятые годы в отечественной  военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В целом промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.

В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые  годы, в стратегиях управления отраслей и предприятий возобладал принцип  соперничества. Если в США стратегии, например, НАСА и аэрокосмических  фирм, ориентировались на рыночные коммерческие и государственные  потребности, то наши стратегии были ориентированы на единственный сохранившийся  ориентир - на конкурента, т.е. на достижение технического паритета с потенциальным противником. Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной.

В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые  годы уже явно наметились кризисные  тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался  реализовать мягкую экономическую  реформу. Однако политическое руководство  игнорировало предложения по постепенной  либерализации экономики и стало  проводить политику экономии на государственном  уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной».

Одновременно на государственном  уровне пытались решить задачу ускорения  процессов внедрения на производстве технических нововведений. Этого  особенно необходимо было добиться в  ряде отраслей новой технологической  волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической  промышленности и т.д., в которых  скорость обновления и усложнения технических  систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем  стала интеграция предприятий путем  создания научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные  серийные заводы и конструкторские  бюро с опытными производствами. Тем  самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные  преграды между функциями НИОКР  и производства. Управление проектами  должно было стать сквозным, а сроки  разработки и внедрения новых  изделий - сократиться.

Основа экономических  отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий  и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе  появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры  НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ  линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего  было ориентировано на одно изделие  или группу близких взаимосвязанных  изделий, приоритет в распределении  полномочий оставался за функциональными  руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные  плановые подразделения.

рис. 7. Пример структуры  аэрокосмического НПО

После образования НПО  управление проектами не становилось  сквозным и новое изделие, разработанное  под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть, различия в структурах управления КБ и производства сохранялись(см. рис. 7). На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро.

В это же время Правительство  СССР, пытаясь решить проблему насыщения  рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии  создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокосмической  промышленности производства гражданской  продукции. На предприятиях новые направления  деятельности, по сложившейся практике руководства, пытались интегрировать  в старые матричные структуры  путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная  взаимосвязь товаров народного  потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной  культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.

Стратегии и структуры  российских оборонных и аэрокосмических  предприятий соответствовали задачам  инновационного управления и позволяли  использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную  адаптацию к кардинальному изменению  условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в  международную экономику.

Причины произошедших изменений  было бы неправильно сводить к  влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое, начиная с 1989 года, сократилось  в несколько десятков раз. Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике начиная с семидесятых годов. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Большинство российских предприятий и отрасли в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на единичные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений.

Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существовал и реализовывался только на некоторых предприятиях. Наиболее успешной в условиях глобализации для предприятий оказалась стратегия интернационализации деятельности (международной региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли только отдельные предприятия обрабатывающей промышленности и предприятия экспортоориентированных сырьевых отраслей, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.

Для предприятий высокотехнологического сектора главную трудность составляли отсталость технологий и отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным  рынкам западных стран. Решением проблемы доступа к рынкам для предприятий  с конкурентоспособным уровнем  технологий стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими иностранными конкурентами. Благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы – к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения самостоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.

рис. 8. Типовая схема организационной структуры промышленного комплекса

В секторе авиационной  и оборонной промышленности, традиционно  закрытых для иностранцев, интернационализация  происходила путем продвижения  продукции на рынки стран третьего мира. Для успешной реализации этой стратегии авиационным компаниям  потребовалось сохранить прежнюю  кооперацию. Решением этой проблемы стало  создание специализированных групп  компаний МАПО «Миг» и АВПК «Сухой», включивших в свою структуру разрабатывающие  и производственные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства, осуществить полную реструктуризацию в данном секторе не удалось.

Главной особенностью действующих  стратегий интернационализации  является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной эффективности. Для российских предприятий участие  в международных проектах являлось средством выживания в условиях значительного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный  рынок через западных партнеров, наши предприятия не получали возможность  формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения  своей продукции. После того, как  западные партнеры получали доступ к  интересующим их российским технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с иностранных рынков сокращались.

Эволюция методов  проектирования организационных структур

Развитие теоретических  концепций проектирования стратегий  и структур управления происходило  в соответствии с эволюцией задач  практического менеджмента. Используя  опыт передовых компаний, теория на каждом этапе развития экономики  создавала новую «социальную  технологию» управления, эффективную  для изменявшихся условий деятельности. В период формирования базовых технологий массового производства и крупных  промышленных компаний четвертого большого экономического цикла менеджмент функционально  не был отделен от технического и  инженерного руководства. Ключевым фактором конкурентоспособности в  это время была скорость освоения технических нововведений и организации  производственного процесса. Высокое  значение нововведений для обеспечения  эффективности стратегий управления привела к появлению у предприятий  гибких структур, не соответствовавших  традициям иерархической жесткости  крупных государственных и финансовых учреждений того времени.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил  Г. Форд в период возникновения рынка  автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность создают волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководитель полностью несет ответственность за работу своего подразделения и должен иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает существование штатного расписания и должностных инструкций, поскольку каждый сам должен создавать себе место в соответствии со своими способностями и выполнять обязанности, необходимые в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых необходимых контактов между сотрудниками. Структуры, построенные в соответствии с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и эффективное управление небольшими предприятиями, руководство которыми строилось не на четкости разделения задач, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в этих условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, снижения себестоимости и повышения надежности продукции. Такие конкуренты легко поглощали соперников. Средством выживания более слабых было слияние в более крупные корпорации.