Организационное планирование. Выбор организационной структуры предприятия

 

Содержание

 

Введение 3

Организационное планирование 4

Цели и  структура организационного плана 8

Содержание  основных разделов организационного плана 10

Типы организационных  структур предприятия 17

Заключение 20

Литература 21

 

 

Введение

 

Организационное планирование включает определение, документирование, распределение обязанностей и ответственностей, организацию отчетности в проекте. Обязанности, ответственности и  отчетности могут быть распределены между отдельными лицами или группами лиц. Отдельные лица (группы лиц) могут  быть в штате организации, выполняющей  проект, или вне штата. «Штатные»  группы часто связаны с определенным функциональным отделом - инженерным, маркетинга, бухгалтерией.

Во многих проектах большая  часть организационного планирования осуществляется в самых ранних фазах  проекта. Однако, результаты этого процесса должны проверяться в проекте  регулярно, чтобы гарантировать  непрерывное их применения. Если первичная  организация не проявляет себя как  эффективная течение долгого  времени, то должно быть быстро рассмотрен вопрос о ее существовании.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием  информационной связи, поскольку проектная  организационная структура заметно  влиять на требования к коммуникациям  в проекте.

 

Организационное планирование

 

Организационное планирование включает определение, документирование, распределение обязанностей и ответственностей, организацию отчетности в проекте. Обязанности, ответственности и  отчетности могут быть распределены между отдельными лицами или группами лиц. Отдельные лица (группы лиц) могут  быть в штате организации, выполняющей  проект, или вне штата. «Штатные»  группы часто связаны с определенным функциональным отделом - инженерным, маркетинга, бухгалтерией [1].

Во многих проектах большая  часть организационного планирования осуществляется в самых ранних фазах  проекта. Однако, результаты этого процесса должны проверяться в проекте  регулярно, чтобы гарантировать непрерывное их применение. Если первичная организация не проявляет себя как эффективная в течение долгого периода времени, то должны быть быстро рассмотрены вопросы о ее существовании.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием  информационной связи, поскольку проектная  организационная структура заметно  влияет на требования к коммуникациям в проекте.

Для организационного планирования необходима исходная информация о:

1. Проектных связях, которые обычно относятся к одной из трех следующих категорий [2]:

• Организационные связи - это формальная и неформальная отчетность между различными организационными подразделениями. Организационные  связи могут быть чрезвычайно  сложными или очень простыми. Например, разработка сложной телекоммуникационной системы может потребовать координации  многочисленных субподрядчиков в течение нескольких лет, в то время как определение программной ошибки в системе, установленной на отдельном участке, может требовать даже меньше времени, чем время на уведомления заказчика.

• Технические связи - это  формальная и неформальная отчетность между различными техническими частями. Технические связи встречаются  как внутри проектных фаз (например, участок проекта, разработанный инженерами-строителями, должен быть совместим с надстройкой, разработанной другими инженерами), так и между проектными фазами (например, случай, когда команда, проектирует автомобиль, передает результаты своей работы команде по переоснащению, которая должна найти возможность для производства данного автомобиля).

• Межличностные связи - это формальная и неформальная отчетность между различными людьми, вовлеченными в проект.

Перечисленные связи часто  встречаются одновременно, как, например, в случае, когда архитектор, нанятый на работу проектной фирмой, объясняет основные направления проектирования команде менеджеров проекта подрядчика, которая не связана со строительством.

2. Требованиях к персоналу. Требования к персоналу определяют то, какого рода навыки требуются от отдельных лиц или группы лиц. Требования к персоналу являются подгруппой общих требований к ресурсам, определяемым при их планировании.

3. Ограничениях - это факторы, которые ограничивают выбор команды проекта. Общие факторы, которые могут ограничивать организацию команды, включают, но не сводятся к следующему:

• Организационная структура  исполнительной организации - организация, чья базовая структура является сильной матрицей, отводит более важную роль для менеджера проекта по сравнению с той, где базовая структура является слабой матрицей.

• Коллективные деловые  соглашения - контрактные соглашения с подразделениями или другими  группами служащих могут требовать  определенных обязанностей или отчетности (по сути, группа служащих является заинтересованным лицом).

• Преимущества команды  управления проектом - если члены проектной  команды имели успех с определенными  структурами в прошлом, они должны отстаивать подобные структуры в  будущем.

Для осуществления организационного планирования используются следующие  методы и средства:

1. Шаблоны. Хотя каждый  проект уникален, большинство проектов  в определенной степени будет иметь сходство с другими проектами. Использование определения обязанностей, ответственности или отчетности похожего проекта может помочь ускорить процесс организационного планирования.

2. Практика управления. Многие  организации имеют в своем  арсенале разнообразную политику, методы, определенный порядок действий  и процедуры, которые могут  помочь команде менеджеров проекта  в различных аспектах организационного  планирования. Например, организация,  которая рассматривает менеджеров как «тренеров», конечно, должна иметь документацию, где было бы отражено, как должна выполняться роль «тренера».

3. Теория организационного  планирования. Существует много  литературы, в которой описывается,  как могут и как должны быть  структурированы организации. Хотя  только небольшой процент авторов делают акцент на проектные организации, команда менеджеров проекта должна быть знакома с теорией организационного планирования так, чтобы как можно лучше реагировать на требования проекта.

4. Анализ потребностей  заинтересованных лиц. Потребности  разных заинтересованных лиц  должны быть проанализированы  для обеспечения скорейшего удовлетворения этих потребностей.

Результатами организационного планирования должны быть:

1. Распределение обязанностей /ответственностей. При работе в рамках проекта обязанности (кто что делает) и ответственность (кто за что отвечает) должны быть распределены между соответствующими заинтересованными лицами проекта. Впоследствии обязанности и ответственность могут изменяться. Большинство обязанностей и ответственности распределяются между заинтересованными лицами, которые активно привлекаются к работе проекта (например, менеджером проекта, членами команды управления проектом и другими).

Обязанности и ответственность  менеджера проекта обычно являются решающими в большинстве проектов, но они существенно варьируются в зависимости от прикладной сферы.

Обязанности и ответственность  должны быть тесно связаны с содержанием  проекта.

2. План управления персоналом. План управления персоналом описывает:  когда и как трудовые ресурсы  будут вводиться в проектную команду и удаляться из нее. План управления персоналом может быть формальный и неформальный, детальный и широко очерченный, основанный на потребностях проекта. Он является дополнительным элементом общего плана проекта.

3. Организационный график - это отчетность в проекте  в любом графическом изображении.

Организационная иерархическая  структура работ (WВS) является характерным  примером организационного графика, показывающего, какие организационные подразделения  за какую конкретную работу отвечают.

4. Вспомогательные детали  для организационного планирования  варьируются в зависимости от  прикладной сферы и размера  проекта. Информация, часто используемая как вспомогательная деталь, включает, но не сводится к следующему:

• Организационное воздействие - какие альтернативы устраняются организацией и каким способом.

• Описания работы - письменные отображения работы, содержащие навыки, ответственность, базовые знания, полномочия, физическое окружение и другие характеристики, включенные в выполнение данной работы. Их еще называют описаниями позиций.

• Необходимость обучения - если наемный персонал не имеет  навыков, необходимых для выполнения проекта, то их необходимо развить.

Цели и структура организационного плана

 

Привлекательность фирмы, вера в успех ее бизнеса во многом зависят  от деловых навыков и профессионализма персонала фирмы и команды  менеджеров. Опытные руководители и  квалифицированные исполнители  могут вывести предприятие из кризиса, а беспомощные, наоборот, способны испортить лучшее дело. Поэтому организационный план, в котором рассматриваются кадровые вопросы, занимает особое место среди других разделов бизнес-плана [3].

Разрабатывая организационный  план, предприниматель имеет целью:

– во-первых, убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в том, что ими выбрана целесообразная организационно-правовая форма бизнеса;

– во-вторых, показать, с кем он собирается организовывать свое дело, т.е. охарактеризовать менеджеров, которые будут играть ведущие роли в процессах становления и управления фирмой;

– в-третьих, доказать, что он, его команда менеджеров и другой персонал фирмы способны практически реализовать бизнес-план.

Разработку этого раздела  бизнес-плана рекомендуется начинать с обоснования выбора организационной  формы бизнеса, поскольку она  сказывается на всей дальнейшей предпринимательской  деятельности и во многом определяет другие организационно-правовые аспекты  бизнеса.

Далее в организационном  плане следует охарактеризовать потребности фирмы в трудовых ресурсах, то есть определить, какие  именно работники (основные, вспомогательные, специалисты) необходимы для ведения  дела.

Принципиально важно подать в организационном плане сведения о собственниках и ведущем управленческом персонале фирмы. Организационный план должен содержать краткие характеристики практически всех работников, от которых в конечном итоге зависит успех или неудача бизнеса фирмы. Общую характеристику команды менеджеров следует дополнить информацией об использовании внешней помощи в управлении бизнесом. Учитывая, что многие фирмы, особенно малые, привлекают для выполнения отдельных функций управления специалистов со стороны, организационный план необходимо дополнить описанием консалтинговых потребностей фирмы.

После того, как в организационном  плане будут представлены владельцы, основные менеджеры и внешние  консультанты фирмы, целесообразно  привести ее организационную схему, которая показывает связи между  подразделениями и распределение  полномочий по управлению. Часто организационную  схему фирмы дополняет короткий поясняющий текст.

Конечный раздел организационного плана содержит объяснение кадровой политики и стратегии фирмы. Из него должно быть понятно, как будет осуществляться отбор, подготовка и оплата труда  работников фирмы. Можно подать и  сведения о предполагаемых для работников фирмы льгот стимулирующего характера.

Итак, организационный план, как правило, состоит из следующих  подразделений:

–организационная форма бизнеса;

–потребность фирмы в персонале;

–владельцы фирмы, команда менеджеров и внешние консультанты;

–организационная схема управления;

–кадровая политика и стратегия.

Содержание основных разделов организационного плана

 

Процесс разработки организационного плана чаще всего начинается с обоснования выбора юридической формы организации бизнеса. Законы России предусматривают несколько вариантов такой организации. Каждая из форм организации бизнеса имеет свои преимущества и недостатки. На выбор формы организации бизнеса влияет много различных факторов, начиная от особенностей сферы будущего бизнеса и кончая деловыми качествами самого предпринимателя, однако важнейшими считают следующие [4]:

– ответственность (как предприниматель относится к риску потери личного имущества и защиты других участников бизнеса в случае неудачи бизнес-проекта);

– налоги (насколько отличаются суммы налогов, уплачиваемых за организацию бизнеса в той или иной организационной форме);

– финансовые потребности (как соотносятся объемы необходимого для начала бизнеса стартового капитала с собственными средствами предпринимателя);