Организационное планирование. Выбор организационной структуры предприятия

– возможности роста бизнеса (предполагается расширение бизнеса в будущем);

– управленческие способности предпринимателя (хватает ли знаний и опыта предпринимателя для управления всеми функциональными сферами бизнеса);

– оперативность управления (нуждается ли предполагаемый бизнес в нормальном, быстром или немедленном реагировании на изменения во внешней среде фирмы);

– сложность ликвидации фирмы (насколько сложно будет прекратить деловую активность, потерпев крах).

В организационном плане  необходимо [5]:

– указать на основные причины выбора соответствующей юридической формы организации бизнеса;

– подчеркнуть потенциальные выгоды такого решения;

– охарактеризовать возможные изменения юридического статуса фирмы в перспективе.

Когда фирма создается  как хозяйственное общество, обязательно  нужно объяснить условия, на которых  оно создается. Когда речь идет об акционерном обществе, то необходимо привести информацию о количестве и  типе акций, которые выпускаются, указать  фамилии и адреса членов совета директоров. Копии соответствующих юридических  документов подаются в приложениях  к тексту бизнес-плана.

Далее в организационном  плане, как отмечалось, нужно охарактеризовать потребность бизнеса в персонале. Для решения этой проблемы всю  работу, которая должна быть выполнена  на фирме, следует разделить на составные  функции, виды деятельности и конкретные задачи.

На практике это делают, строя «дерево целей» фирмы: сначала  определяют общие цели, а потом  все больше их конкретизируют. Составив полный перечень видов деятельности и задач, можно определить, сколько  рабочих, какой профессии и какой  квалификации нужно, чтобы их выполнить. На основании этой информации составляют квалификационные характеристики, должностные инструкции и штатное расписание.

Практика предпринимательской  деятельности создала простую и  удобную форму представления  в бизнес-плане информации относительно потребностей в персонале.

Особое внимание в организационном  плане следует обратить на характеристику владельцев бизнеса и руководителей  фирмы. Прорабатывая подразделение «Владельцы бизнеса, команда менеджеров и внешние консультанты» прежде всего надо четко определить, кого именно следует охарактеризовать и как это сделать. К таким лицам, как правило, относятся:

– предприниматели - учредители бизнеса;

– активные инвесторы (те, кто вкладывает свои деньги в компанию, которая создается);

– ведущие менеджеры фирмы (руководители службы маркетинга, финансов, технический директор и др.)

– внешние консультанты, эксперты (специалисты, которые привлекаются для помощи в решении сложных проблем). При этом возникает вопрос, кого и почему желательно привлечь к работе. Чтобы найти ответ на этот вопрос, составляют так называемую матрицу управленческих способностей, с помощью которой можно определить функции управления, для выполнения которых необходимо привлекать внешних консультантов.

Далее в процессе разработки организационного плана нужно выяснить, какие именно сведения о каждом из руководящих работников фирмы желательно представить в бизнес-плане. Здесь  возможны различные варианты:

– иногда в организационный план достаточно включить только общие сведения об уровне квалификации и профессиональные достижения каждого из основных руководителей;

– в других случаях (это бывает чаще) на каждого из ключевых руководителей необходимо подготовить краткую биографическую справку и указать должностные обязанности, которые на них будут возложены. В биографической справке следует особо подчеркнуть квалификацию, опыт и производственные достижения кандидата во время его предыдущей деятельности, подтверждающие способность кандидата успешно выполнять порученное дело. Основательные характеристики основных руководителей и перечень должностных обязанностей, как правило, подаются в приложениях. То же касается и положительных характеристик с предыдущих мест работы, перечня конкретных достижений и наград работников. Однако, когда эти награды и достижения весьма значительны и могут произвести большое впечатление на потенциальных инвесторов, такие сведения надо включить непосредственно в бизнес-план.

Составляя подразделение  «Владельцы бизнеса, команда менеджеров и внешние консультанты», следует  иметь в виду, что потенциальные  инвесторы будут оценивать не столько способности каждого  отдельного руководителя, сколько сбалансированность знаний, квалификации и опыта команды  менеджеров фирмы в целом, их совместимость  для эффективного сотрудничества.

В этом разделе бизнес-плана  обязательно нужно подать организаций  ту схему управления фирмой, с помощью которой легко понять, кто кому подчиняется, из каких подразделений состоит фирма и как будет координироваться деятельность этих подразделений.

Обработка организационной  схемы управления фирмой охватывает следующие четыре этапа.

Сначала формируется перечень основных функций (производство, маркетинг, финансы, учет, управление персоналом и т.п.). Далее, при необходимости, эти функции можно детализировать (разбивать на подфункции). На втором этапе составляют перечень организационных  единиц фирмы (цехов, отделов, служб  и т.п.).

На третьем этапе разрабатывают  матрицу типа «функции - организационные  единицы фирмы». Практически это  означает построение таблицы, где по вертикали записано функции, а по горизонтали - организационные единицы  фирмы. Если определенное организационное подразделение фирмы выполняет такую функцию, делают отметку в таблице. В результате каждая из определенных на первом этапе функций (подфункций) будет «спроектирована» на соответствующее структурное подразделение, и отвечать за ее реализацию. При этом необходимо соблюдать следующие правила [6]:

– все определенные функции (подфункции) должны быть распределены (за определенное дело должно отвечать определенное лицо), иначе их никогда не выполнять;

– за выполнение определенной функции должно отвечать только одно подразделение (иначе возникнет дублирование деятельности подразделений);

– в процессе детализации функции (распределения функции на подфункции) не следует забывать о диапазоне контроля (одному руководителю должно быть подчинено не более 5 - 6 подразделений).

На конечном четвертом, этапе  следует начертить схему организационной  структуры управления фирмой, на которой  показать все организационные единицы  фирмы, их иерархию и связи. К чертежу, как правило, добавляют короткий текст, который объясняет особенности организационного построения фирмы и раскрывает отдельные ее детали.

В процессе обработки подразделения  «Организационная схема управления»  следует обратить внимание на следующее:

– организационная схема должна быть согласована с решениями, которые уже были приняты в предыдущих разделах бизнес-плана. В частности, в организационной схеме должны найти отражение решения относительно структуры службы сбыта (маркетинг-план), технологии производства и производственных подразделений (производственный план);

– организационная схема должна отражать разделение полномочий и обязанностей между владельцами фирмы и членами команды менеджеров. Она должна полностью соответствовать принципам системы управления фирмой, зафиксированным в учредительных документах.

Подразделение организационного плана «Кадровая политика и стратегия» должно дать читателю бизнес-плана представление о философии фирмы по решению кадровых вопросов. В этом разделе необходимо разъяснить, как будут решаться проблемы отбора, подготовки и оплаты труда сотрудников фирмы. В частности, здесь должны быть освещены вопросы:

– конкретных сроков комплектования штатов фирмы;

–стандартов и процедур отбора персонала;

– структуры заработной платы, пакета льгот, премий, участия в прибылях фирмы и т.п.

Подробнее надо охарактеризовать механизмы мотивации и вознаграждения руководителей фирмы, но без лишних подробностей: подразделение не должно превращаться в руководство по управлению персоналом.

Цели разработки организационного плана сводятся к следующему [7]:

а) убедить потенциальных  инвесторов и кредиторов в правильности выбора организационно-правовой формы бизнеса;

б) охарактеризовать команду  ведущих менеджеров фирмы;

в) доказать состоятельность  предпринимателя, команды его менеджеров и другого персонала фирмы  реализовать бизнес-план.

Организационный план состоит из следующих подразделений:

а) организационная форма  бизнеса;

б) потребность фирмы в персонале;

в) владельцы, менеджеры и  внешние консультанты фирмы;

 г) организационная  схема управления фирмой;

д) кадровая политика и стратегия.

Основными и определяющими  принципами выбора формы организации  бизнеса являются: материальная ответственность  предпринимателя и готовность к  экономическому риску, система и  уровень налогообложения в зависимости  от формы организации бизнеса, соотношение  стартового капитала и собственных  средств предпринимателя; оперативность  управления бизнесом, учета вероятности банкротства и ликвидации фирмы.

Характеристика потребности  бизнеса в персонале должна основываться на четко сформулированных функциях, определенных видах деятельности и  конкретных задачах, что обеспечивается построением «дерева целей» и составлением штатного расписания. При этом определение потребности фирмы в персонале осуществляется по конкретным категориям (руководители, менеджеры, служащие, рабочие) с указанием для каждой из них деловых качеств (квалификации, опыта работы), необходимой численности, стоимости, источников покрытия потребности.

В подразделе «Владельцы бизнеса, команда менеджеров и внешние  консультанты» подается подробная  характеристика предпринимателей-основателей, активных инвесторов, ведущих менеджеров, экспертов и консультантов (уровень  и профессиональные достижения каждого  из руководящих работников; биографическая справка с указанием на квалификацию, опыт работы и практические достижения кандидата на определенную должность; характеристики-рекомендации, перечень достижений на предыдущей работе, государственные  награды и т.д.).

Обработку организационной схемы управления фирмой, которая начинает новую бизнес-деятельность, осуществляют поэтапно:

1) формируют перечень  основных функций предпринимательства  (любого вида деятельности); производственных  и функциональных подразделений  фирмы (цехов, отделов, служб);

2) разрабатывают матрицу  типа «функции - организационные  единицы», придерживаясь определенных  правил: полное распределение функций  между подразделениями (лицами) моноответственность за осуществление определенных функций; оптимальный диапазон контрольных функций руководителя (5 - 6 подразделений);

3) графически выполняют  рекомендованную организационную  схему управления фирмой с  выделением иерархии организационных  единиц и связей между ними.

Подразделение «Кадровая  политика и стратегия» кратко характеризует  философию фирмы по кадровым вопросам. В частности, в нем должны быть освещены: сроки комплектования штатов, процедура отбора персонала, мотивация и оплата труда.

Типы организационных  структур предприятия

 

Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения  по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации [8].

Различают несколько типов организационных  структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник  цеха, директор предприятия), т.е. реализуется  принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для их осуществления  выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого  труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны  для производственных подразделений.