Организационное поведение

1. Сравнительный анализ X, Y и Z теорий.
2. Виды и характеристики организационных форм поведения
3. Мотивационные теории
4. Общая характеристика организационного поведения  
   1. Сравнительный анализ X, Y и Z теорий.

 

Первоначальные теории мотивации  складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «Кнута и пряника». Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, часто не всегда четко формулированной правителем. Эта теория предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и т.д.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

 Теория «X», «Y» и «Z»

 В этой теории проявляется  простота использования мотивов и стимулов, в ее основе лежит отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Макгрегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. XX века В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду. Иногда эти теории используются для характеристики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп.

 Теория «X» базируется на  следующих предпосылках:

- в мотивах человека преобладают  биологические потребности;

- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;

- по причине нежелания работать  большинство людей только путем  принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается  не брать на себя ответственности,  имеет относительно низкие амбиции  и желает находиться в безопасной ситуации;

- качество работы низкое, поэтому  необходим постоянный строгий  контроль со стороны руководства.

 В теории «X» легко сочетаются  черты плохого российского и  азиатского работника с задатками  рабской психологии. Поэтому естественным  является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.

 Теория «Y» является антиподом  теории «X» и ориентирована  совсем на другую группу людей.  В основе теории «Y» следующие  предпосылки:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- физические и эмоциональные  усилия на работе для человека  так же естественны, как во  время игры или на отдыхе;

- нежелание работать не является  наследственной чертой, присущей  человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

- внешний контроль и угроза  наказания не являются главными  стимулами побуждения человека  к деятельности для достижения  организацией своих целей;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

- многим людям присуща готовность  использовать свои знания и  опыт, однако индустриальное общество  слабо использует интеллектуальный  потенциал человека.

 Модель по теории «Y» отражает  передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15 – 20% от численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

 Теперь рассмотрим основные  предпосылки теории «Z»:

- в мотивах людей сочетаются  социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

- должна существовать индивидуальная  ответственность за результаты  труда;

- предпочтительнее неформальный  контроль за результатами труда  на основе четких методов и  критериев оценки;

- на предприятии должна существовать  постоянная ротация кадров с  постоянным самообразованием;

- предпочтительнее медленная служебная  карьера с продвижением людей  по достижении определенного  возраста;

- администрация проявляет постоянную  заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек – основа любого  коллектива, и именно он обеспечивает  успех предприятия.

 Итак, теория «Z» описывает  хорошего работника, предпочитающего  работать в группе и иметь  стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые данной теорией, имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение.

 Таким образом, мы приходим  к заключению, что работники, описываемые  теориями «X», «Y» и «Z», образуют  различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

 

2. Виды и характеристики организационных форм поведения

 

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает  все организационные ценности и  нормы поведения. В этом случае человек  старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

 

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может  порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения. 

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства.

Существуют следующие формы  поведения:

1.                 целевое, которое подразделяется:

·        на функциональное (это цели связанные с функциями)

·        экономическое (определяется стремлением человека к достижению определенного уровня благосостояния). Экономическая форма  делится в свою очередь на три  формулы поведения: 1) максимум доходов  ценой максимума усилий; 2) минимум доходов при минимуме усилий; 3) максимум доходов при минимуме усилий;

2.                 стратификационное, основанное на  стремлении личности изменить  свой статус;

3.                 инновационное – для людей,  которые проявляют творческое  отношение к работе и пользуются своей изобретательностью в решении задач;

4.                 адаптационно-приспособительное, нацеленное  на устранение конфликтов, ссор  и стрессов в коллективе;

5.                 церемониально-приспособительное,  связанное с необходимостью  поддержания устойчивости структуры организации, ее традиций, обычаев и т.д.

Процесс социализации работника включает в себя следующие моменты:

·                    изменение установок, ценностей  и форм поведения;

·             адаптация к организационной среде, новым должностным обязанностям и рабочему коллективу;

·                    взаимное влияние сотрудников и  руководителей.

5. Методы стимулирующего поведения

Для того чтобы  эффективно работать, человеку требуется  определенный стимул. Хороший руководитель обязан знать, каким образом можно стимулировать того или иного подчиненного.

К методам  стимулирующего поведения относятся:

1. мотивация – 1) стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. 2) долговременное воздействие на работника в целях изменения его ценностных ориентаций и интересов, развитие трудового потенциала.

2. коммуникативная компетентность. Чтобы создать работнику необходимую среду, в которой он сможет наиболее эффективно использовать свой потенциал, менеджер должен максимально информировать своего подчиненного о его перспективах развития и требованиях, предъявляемых к нему.

3.   удовлетворенность работника трудом. Очень важна в персональном развитии. Возникает лишь тогда, когда человек посредством своей работы полностью удовлетворяет свои потребности. В учебнике В.Н. Глумакова «Организационное поведение» удовлетворенность трудом описывается следующей формулой: удовлетворенность трудом = характер и содержание работы + оплата + возможности карьеры + руководство +отношения с товарищами по работе.

 

 

 

 

3. Мотивационные теории

 

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода следует отнести А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Теория мотивации по А. Маслоу (40-е  гг. XXв.). Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологич. потребности, необходимые  для выживания человека (в еде,  воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности  и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (в  причастности и поддержке) -- необходимость в социальном окружении, в ощущении поддержки;

4) потребности в уважении, признании  окружающих и стремлении к  личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е.  потребность в собственном росте  и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны (физиологические), а следующие  три - вторичны (социально приобретенные). Согласно теории Маслоу все эти потребности  можно расположить в строгой  иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности. В поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность -- потребность самовыражения и роста человека как личности -- никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

 

Теория мотивации Ф. Герцберга, или так называемая "гигиеническая" теория мотивации, появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов ("гигиенические" факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана  с характером и сущностью самой  работы. До Герцберга считали, что  существует одна группа факторов и у работника либо есть удовлетворенность этими факторами (например, заработной платой), либо ее нет. Герцберг считал, что существуют две группы факторов: одна группа (в основном внешние по отношению к работнику -- различные сбои и отклонения от нормального ритма работы) связана с неудовлетворенностью работой (и у работника либо есть неудовлетворенность этими факторами, либо ее нет). "Гигиенические" факторы (заработная плата, своевременная обеспеченность сырьем и материалами и другими условиями для бесперебойного выполнения работы) могут в случае удовлетворительного их состояния предупредить неудовлетворенность работников. Но сами по себе они не могут вызвать глубокой удовлетворенности. Только внутренние факторы (содержание работы, признание успеха и достижений, саморазвитие) могут привести к глубокой удовлетворенности, и по сути только эти факторы и являются реальными "мотиваторами" для работников. Данное обстоятельство не бесспорно, хотя существуют многочисленные исследования и факты, подтверждающее данное обстоятельство.