Организационные конфликты

- формирования и ведения банка  данных о количественном и  качественном составе кадров;

- подбора и отбора работников  совместно с руководителями заинтересованных  подразделений и внесения соответствующих  предложений об их назначении  на указанные должности;

- оформления приказов о приёме  на работу и другой, необходимой  для этого, документации;

- информирования рабочих внутри  предприятия об имеющихся вакансиях,  использования для этого средств  массовой информации;

- оформления документации персонала  предприятия;

- организации проведения аттестации  работников, её методического и  информационного обеспечения, постоянного  контроля за ходом выполнения  решений аттестационной комиссии;

- обеспечения пенсионного страхования  граждан;

- анализа текучести кадров".

Таким образом, целевые ориентации на проведение кадровых мероприятий, более соответствующие  этапу нарастания кризисных моментов в деятельности и подготовке изменений  в числе задач, над которыми работает отдел управления персоналом, не учтены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Оценка основных методов управления конфликтами в ЗАО «Дренаж» 
         Конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике предприятия, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников. Менеджерами по персоналу в ЗАО «Дренаж » является директор компании и 2 его администратора. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия, директор выступает в качестве медиатора, третьей стороны в процессе поиска решения проблемы.

        И практически во всех конфликтных ситуациях директор и администраторы выбирают роль третейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы, в зависимости от ее важности для предприятия: подавление конфликта путем запугивания, наложения взысканий за разрядку обстановки в коллективе и препятствию производственной деятельности, увольнение с работы, если эта проблема не является столь значимой для предприятия; нахождения компромисса в случаях, если эта проблема затрагивает непосредственно предприятие, является жизненно важной для персонала организации. 
       Во всех остальных случаях, если причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческие причины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликт не выходит за рамки этого коллектива и его руководителя.

       Директор и администраторы не берут на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на них обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для них является неприемлемой так, как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только для одной стороны, сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть. 
 
       В итоге можно сделать вывод о том, что директор и администраторы не участвуют в разрешении конфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто отреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. Ведь как только, считает директор, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить. 
Предприятие теряет время на разрешение конфликтов, выяснения причин, в результате уменьшается производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия. Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации, и как следствие результат выражается на всем предприятии – уменьшение прибыли, тратятся силы на поиск новых путей сбыта, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала.

        Жалобы работников на условия производства всего предприятия, выявляют для руководства недостатки предприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:

-            выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; 
-            обнаружение недостатков в условиях и охране труда. 
При эффективном разрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации, можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционирования предприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковые позиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усилении согласованности групп, функционального и социального партнерства, что также в конечном итоге выражается в изменении производительности, улучшении морально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом, это способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах. 
Основа успеха любой коллективной деятельности – это отношение сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. 
В психологии группы выделяют морально-психологический климат-разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры.

           На взаимоотношение и поведение людей в трудовом коллективе отдела кадров, влияют три комплекса взаимосвязанных факторов: 
предписанные и привычные для данного производства шаблоны делового поведения; эмоции и чувства, возникающие в межличностных контактах; 
знания людей об условиях производства и самих себе. 
 
         Эти факторы составляют основу в формировании производственной установки работников ЗАО «Дренаж». На уровне неформальной структуры главенствующую роль приобретают факторы, связанные с психическим состоянием участников, динамикой и уровнем их работоспособности, субъективным чувством усталости или творческого подъема. 
Для определения психологического климата в ЗАО «Дренаж» было проведено анкетирование с выборкой 30 человек. Каждому работнику предлагалось самостоятельно определить психологический климат группы, путем оценки выраженности того или иного показателя.

 
Таблица 1 Определение психологического климата группы

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.          Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение		x						1.             Преобладает подавленное настроение, тон пессимистический
2.          В отношениях внутри коллектива взаимное расположение и понимание			x					2.             Конфликтуют между собой
3.          Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время			x					3.             Члены коллектива проявляют безразличие к боле тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
4.  Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива		x						4. Равнодушны к успехам других, иногда вызывают зависть и злорадство
5.  Преобладают поддержка и одобрение, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями		x						5.  Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
6. Члены коллектива с уважением  относятся к мнению друг друга			x					6. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
7.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение			x					7. В трудных случаях коллектив  «раскисает», появляется растерянность,  возникают ссоры, взаимные обвинения

 
         Проанализировав ответы каждого, можно сделать вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате. Поэтому в таблице указаны средне групповые ответы. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет, преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимной симпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, понимании, сопереживании чужим неудачам, поддержке, уважительности к мнению друг друга, доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назвать нельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокая оценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива со стороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость за коллектив. В обратном случае к похвалам и поощрениям коллектива отнеслись бы равнодушно. [7, с. 19].

         В целом можно сделать вывод, о том, что морально – психологический климат в ЗАО «Дренаж» характеризуется удовлетворенностью членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высоким уровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляет желать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются в улучшении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Предложения по совершенствованию управления организационных конфликтами в ЗАО «Дренаж»

        Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

       Исходя из полученных результатов в исследовании следует делать акцент на следующие проблемы в организации:

- члены коллектива  проявляют безразличие к боле  тесному общению, выражают отрицательное  отношение к совместной деятельности; 
- в коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей; 
- в трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения;

- коллектив презрительно относится к слабым, высмеивают их; 
- коллектив пассивен, инертен;

- коллектив  невозможно поднять на совместное  дело, каждый думает только о собственных интересах.

Все эти проблемы порождают конфликты и стрессы  у людей, работающих в организации. 
        Чтобы членам коллектива нравилось быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время можно использовать метод, который условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыха коллективов. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.  
       Чтобы члены коллектива с уважением относились к мнению друг друга можно воспользоваться методом взаимного дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а, следовательно, помогают избежать конфликтов.  
      Для того чтобы в трудные для коллектива минуты происходило эмоциональное соединение можно воспользоваться методом доброжелательности, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру.

      Что бы существовало справедливое отношение ко всем членам, что бы была поддержка слабых целесообразно использовать метод недопущения дискриминации людей, который требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала предприятию целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. 
       Чтобы коллектив был активен, полон энергии и быстро откликался, если нужно сделать полезное дело, можно воспользоваться методом взаимного дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов. [23, с. 123].

      Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной задачей ЗАО «Дренаж» всей тактики предотвращения и разрешения конфликта. Ее решение носит комплексный характер, и включает в себя методы социально-психологического, организационно – управленческого и морально-этического характера. Во многом это зависит от руководства, поэтому директор и администраторы должны прислушаться к следующим рекомендациям:

- почаще  задумываться над точностью оценки  способностей и склонностей ваших  работников;

- не пренебрегать  «бюрократией», то есть четким  определением функций, полномочий  и пределов ответственности работников. Этим вы предотвращается масса  мелких конфликтов и взаимных обид; 
- как можно чаще демонстрировать доверие и поддержку подчиненным; 
- используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников; 
- при неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества; 
- не исключать из арсенала средства общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения;

- запретить  использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного; 
- если возникла необходимость кого-то покритиковать, не следует упускать из виду правила конструктивной и этичной критики;

- периодически  задумываться о способах снятия  уже накопленных подчиненными  стрессов. Держать в поле зрения  проблемы отдыха сотрудников,  возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д. 
Выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе. 
     Организационно-управленческая рекомендация, которая сводится к предложению работников отдела кадров ЗАО «Дренаж» разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил», попросту говоря, неразбериха. [4, с. 73].

        Предприятию в целом необходимо реализовывать ряд последовательных мероприятий, выполняя которые можно добиться на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал: 
1. Прежде всего, предприятие должно ставить цели на долговременный период 10 – 15 лет, которые должны быть направлены на производство, обучение и развитие работников, постоянное повышение качества продукции и услуг. От которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам

2. Необходимо  делать ставку не на послушного  работника, который больше всего  страшится совершить ошибку, а  на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. 
3. Признание новых идей в качестве главной ценности любого дела – создавать климат поощрения инноваций. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.