Организационные структуры управления

 

Из года в год предприятия пытаются увеличивать свои доходы и эффективность деятельности на фоне снижения издержек. Одним из ключевых факторов, влияющих на изменение данных показателей, является организационная структура. Организационная   структура   управления  является очень важным элементом любой современной организации. От правильного выбора организационной модели зависит жизнеспособность предприятия, так как менеджмент имеет огромное значение для эффективности работы предприятия.

Трудно переоценить роль организационной структуры в условиях рыночной экономики и актуальность данной проблемы, ведь смысл организационной структуры в том, чтобы получить конечный результат с минимальными издержками и с наибольшей отдачей на всех этапах процесса управления.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Существует два типа организационных структур управления:

1. бюрократический;
2. органический

Каждый тип ОСУ подразделяется на виды.

Виды бюрократических структур:

• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная

1. Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

 

 

 

 

 

 

Рис.1.Схема линейной ОСУ

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

 

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Пути устранения недостатков: введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей, введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы, определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий, разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации, ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом, правильный подбор кадров.

Линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

2. Линейно-штабная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Схема линейно-штабной ОСУ

Данный вид ОСУ возник в результате расширения масштабов организации в связи с расширением объема работ руководителя. Для квалифицированного решения специальных вопросов к работе стали привлекать специалистов- профессионалов, которые осуществляли свою деятельность в рамках конкретной функции.

В результате данный вид ОСУ обеспечил повышение эффективности организации работы в целом, при этом роль линейных руководителей сведена к координации действий функциональных служб.

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
• сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения

Недостатки линейной структуры:

• наличие конфликтных ситуаций между линейными и штабными руководителями;
• высокие затраты на содержание управленческого аппарата;
• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления

Пути устранения недостатков: внедрение системы мотивации работников, укрепление руководства, четкое делегирование полномочий.

Эта структура может быть рекомендована для  малых и средних предприятий.

3. Функциональная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Схема функциональной ОСУ

Преимущества функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством

Недостатки функциональной структуры:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия

Пути устранения недостатков: четкое планирование, процессный подход, определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий, усиление высшего руководства, внедрение системы мотивации.

Область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ.

 

4. Линейно-функциональная структура

Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4. Схема линейно-функциональной ОСУ

Данный вид ОСУ широко распространен в РФ в условиях рыночной экономики и широко представлен в странах с развитой экономикой.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• каждый работник подчинен только одному руководителю

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
• недостаточная оперативность принятия решений;
• нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Пути устранения недостатков: четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями, усиление высшего руководства, внедрение системы мотивации, повышение квалификации сотрудников.

Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

5. Дивизиональная структура

Ее возникновение обусловлено разукрупнением промышленных корпораций. Стремясь повысить гибкость и адаптивность, крупные компании стали выделять из своего состава производственные подразделения; наделять их определенной самостоятельностью при оперативном управлении.

В основе дивизиональной структуры сохраняется линейно- функциональная структура, но при этом усиливаются полномочия отдельных структурных подразделений за счет снижения нагрузки на верхние эшелоны управления.

У высшего руководства имеется время для разработки стратегии развития организации в целом.

Разновидности дивизиональных структур:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5. Схема дивизиональной ОСУ по продуктовому признаку

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6. Схема  дивизиональной ОСУ по региональному признаку

 

 

 

 

 

 

Рис.7. Схема дивизиональной ОСУ смешанного типа

Преимущества дивизиональной структуры:

• четкое разграничение ответственности;
• высокая гибкость системы;
• высокая мотивация к труду;
• разгрузка высшего менеджмента

Недостатки дивизиональной структуры:

• несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций;
• рост численности управленческого аппарата;
• высокие затраты на содержание управленческого аппарата

Пути устранения недостатков: усиление высшего руководства, внедрение системы мотивации, налаживание горизонтальных связей, четкое разграничение функций, верхние «этажи» должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние- по своим направлениям.