Организационные структуры управления

Область   применения   дивизиональной   структуры  управления: многопрофильные предприятия; предприятия, расположенные в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы;

Виды органических ОСУ:

• Проектная;
• Матричная;
• Бригадная

1. Проектная структура

Проектные структуры управления формируются предприятием при разработке проекта.

В российской практике одной из форм управления проектом является создание структурного специального подразделения, которое называется проектной командой. Она работает на временной основе, по завершению проекта проектная команда распадается. Ее сотрудники либо возвращаются на прежнее постоянное место работы, либо включаются в новую проектную группу. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.8. Схема проектной ОСУ

Преимущества проектной структуры:

• Высокая гибкость и адаптивность системы;
• Имеется возможность учета специфических условий отдельных регионов;
• Соблюдается принцип единоначалия при целевом руководстве проектом

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования  квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого

Пути устранения недостатков:  внедрение автоматизированных систем управления, прогнозирование, разделение полномочий.

2. Матричная структура

Представляет собой современный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей:

С одной стороны- непосредственному руководителю функциональной службы, с другой- руководителю проекта. 

Рис.9. Схема матричной ОСУ

Преимущества матричной структуры:

• гибкость системы;
• ускорение внедрений инноваций;
• персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы

Недостатки матричной структуры:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта(следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте, от своих подразделений;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов

Пути устранения недостатков: введение автоматизированной системы управления, введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы, укрепление кадров, разграничение полномочий.

Применяются   матричные   структуры  в следующих областях: 

• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; 

• Холдинговые предприятия.

3. Бригадная структура

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Руководитель предприятия

Рабочая группа

      Подчиненные(руководители)

 

 

      Рабочие группы

      Подчиненные (руководители)

      Рабочие  группы

      Подчиненные

Рис.10. Схема бригадной ОСУ

В бригаду верхнего уровня управления входят топ- менеджеры, за каждым из которых закреплено одно из крупных направлений- разработок. Вместе специалисты этого уровня отвечают за качество и своевременность выполнения проекта в целом.

Руководители второго уровня разделены на две части: первая часть отвечает за технические разработки проекта, вторая- за производственную часть. Все вместе, они координируют и контролируют работу третьего уровня.

В бригаде третьего уровня непосредственно занимаются разработкой технологий и производства.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля

Недостатки бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокие требования к коммуникациям

Пути устранения недостатков:  внедрение автоматизированных систем управления, разделение полномочий.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении.

 

Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.