Организация аттестации персонала

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и  количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство  специалистов по оценке персонала стремятся  создать комплексные системы  оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик  с целью минимизации ошибок в  процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.⁷

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении  цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Приведем пример.

Для использования метода 360 градусов необходимы следующие условия:

- Зрелый менеджмент и  персонал, готовый к обратной  связи. 

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия  (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия  менеджмента, минимум сплетен,  сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы  в оценке, т.е. считают, что она  является главным элементом для  их развития.

Таким образом, прежде чем  выбрать метод, руководству организации  необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей. Для определенного  удобства в (Приложении 1) представлено сравнение некоторых методов оценки . Пример, приведенный в приложении , позволяет увидеть, каким образом можно использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для разных уровней персонала.⁸

 

1.4 План разработки и реализации процедуры оценки

         Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры – оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

         Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

         Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

            В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.

            Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.

            Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

             После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

           • положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);

           • оценочные формы;

           • инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).

         Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

           После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

- повышение сотрудника  в должности;

- повышение заработной  платы сотрудника;

- обеспечение повышения  квалификации сотрудника;

- внесение новой должности  в структуру компании;

- изменение системы мотивации  и стимулирования персонала;

- пересмотр системы обучения;

- внесение изменений в  организационную структуру.

Через год необходимо собрать  комментарии сотрудников и руководителей  по поводу эффективности проведенной  оценки персонала и скорректировать  данную систему на основе анализа  полученных данных.

Следуя данному плану  проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней  мере, частично минимизировать их.⁹

 

 

Глава 2.  Подготовка и проведение аттестации

           2.1 Подготовка документов

Состав документов, сопровождающих аттестацию, в различных организациях практически одинаков. Он включает в себя, прежде всего:

- положение о проведении  аттестации;

- приказ о проведении  аттестации;

- график аттестации;

- приказ об утверждении  аттестационной комиссии;

- положение о работе  комиссии;

- квалификационный лист;

- аттестационный лист;

- протокол заседания аттестационной  комиссии;

- характеристику на аттестуемого  работника;

- документацию по экспертизе  различных качеств работника.

Итак, основополагающим является положение о проведении аттестации в организации. При его разработке рекомендуем обратиться к нормам Положения. В данном локальном акте закрепляется порядок проведения аттестации: квалификационные требования к сотрудникам, должности сотрудников, подлежащих аттестации, порядок формирования аттестационной комиссии, сама процедура аттестации и порядок оформления ее результатов. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены. (Приложение В)

С таким положением необходимо ознакомить под роспись всех работников, в том числе вновь принимаемых  на работу, в силу ст. 68 ТК РФ.

После того как руководитель организации принимает решение  о проведении аттестации, издается приказ, в котором указываются  место и сроки ее проведения, основания, если аттестация внеочередная, и некоторые  другие моменты. Такой приказ издается в произвольной форме на бланке организации. Определяя состав аттестационной комиссии, необходимо помнить: если в организации есть профсоюз, его представитель обязательно должен входить в состав комиссии в силу положений ч. 3 ст. 82 ТК РФ. (Приложение Г)

Далее следует проверить, на все ли аттестуемые должности  составлены должностные инструкции, так как при их отсутствии результаты аттестации могут быть признаны недействительными.

Решение о проведении аттестации, а также ее график (Приложение Д) необходимо довести до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации. Этого требует абз. 2 п. 4 Положения. Аттестационный лист и характеристика должны быть представлены в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до начала аттестации. Ознакомить работника с представленной на него характеристикой следует не менее чем за неделю (п. 6 Положения).

Немного о составлении  характеристики на аттестуемого. Непосредственный руководитель в этом документе должен объективно оценить личностные и должностные качества работника, результаты его деятельности за период, предшествующий аттестации, а также отразить свое мнение о соответствии работника занимаемой должности.¹⁰

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Проведение аттестации

Во время заседания  аттестационная комиссия рассматривает  представленные материалы на каждого  аттестуемого работника, заполняет  аттестационный лист (Приложение ) и ведет протокол. (Приложение ). В нем необходимо указать наименование компании, дату проведения аттестации, список присутствующих членов комиссии и иных присутствующих лиц (если таковые имеются). Затем указываются фамилия, должность и подразделение, в котором трудится аттестуемый работник, заданные вопросы и краткие ответы на них. Кроме этого, нужно занести в протокол пожелания и рекомендации членов комиссии, оценку деятельности аттестуемого и результаты голосования (количество голосов "за" и "против"). Если проводилось тестирование, его результаты тоже необходимо внести в протокол, а сами тесты оформить приложением.

Голосование по результатам  обсуждения проводится в отсутствие аттестуемого. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся  в аттестационный лист, составленный в двух экземплярах.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.  Решения, принимаемые по результатам аттестации

           

             После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по  устранению выявленных недостатков.

             По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений: 
а) работник соответствует замещаемой должности; 
б) работник соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной вышестоящей или вышеоплачиваемой должности (как вариант работник рекомендуется для перевода на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность); 
в) работник соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (например, при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации); 
г) работник не соответствует замещаемой должности. 
Материалы аттестации передаются представителю нанимателя или руководителю учреждения, которые с учетом рекомендаций аттестационной комиссии утверждают итоги аттестации. В частности, могут быть приняты следующие кадровые решения: 
а) о включении работника в кадровый резерв для замещения вакантной вышестоящей или вышеоплачиваемой должности; 
б) о переводе работника на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность; 
в) о направлении работника на профессиональную переподготовку или повышение квалификации; 
г) о понижении работника в должности; 
д) о расторжении трудового договора с работником по основанию его несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. 
           Вышеуказанные решения оформляются актом государственного органа либо приказом по учреждению. (Приложение х,х) 
           Увольнение работника по результатам аттестации (согласно п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, а для гражданского служащего – согласно подпункту "б", п. 1 ст. 37 Федерального закона "О государственной гражданской службе Российской Федерации") возможно при условии, что работника невозможно перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Перечень имеющихся у работодателя вакансий либо уведомление об их отсутствии надлежит вручить работнику в письменной форме под расписку одновременно с предупреждением его о предстоящем увольнении. 
           Если по результатам проведения аттестации представитель нанимателя (руководитель учреждения) принимает решение о направлении работника на профессиональную переподготовку или повышение квалификации или о понижении в должности, а аттестованный отказывается от переподготовки, повышения квалификации или перевода, представитель нанимателя (руководитель) вправе освободить работника от замещаемой должности и уволить его по вышеупомянутым основаниям. 
            Следует обратить внимание на то, что отказ работника (так же как и уведомление работодателя) должен быть выражен в письменной форме, так как в случае возникновения спора работодатель должен будет представить доказательства, что работник отказался от перевода на другую работу либо работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую имеющуюся у этого работодателя работу (п. 31 постановления Пленума Верховного суда Российской Федерации от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации"). 
           Перевод или увольнение гражданского служащего допускается в срок, не превышающий одного месяца со дня аттестации, а иных категорий работников – со дня получения мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ст. 373 ТК РФ). В ряде случаев могут быть установлены иные сроки (например, для работников учреждений культуры и искусства вышеуказанный срок составляет два месяца). 
                Установленный срок является пресекательным (то есть после его истечения увольнение и перевод работника не допускаются). В данном случае необходимо также учитывать, что время болезни и ежегодного оплачиваемого отпуска работника в вышеуказанный срок не засчитываются (ст. 373 ТК РФ, ч. 2 п. 24 Положения об аттестации государственных   гражданских служащих).