Организация и ее среда

I. Введение

Тема данной курсовой работы «Организация и ее среда» выбрана мной не случайно. Актуальность её заключается в том, что любая организация находится и функционирует в среде, которая предопределяет успешное функционирование компании. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема  взаимоотношения организации и  среды в науке стала рассматриваться  впервые в работах А. Богданова  и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций  было осознано только в 60-е годы в  условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений  в экономике. Это послужило отправной  точкой для интенсивного использования  системного подхода в теории и  практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться  как открытая система, взаимодействующая  с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению  ситуационного подхода, согласно ему  выбор метода управления зависит  от конкретной ситуации, характеризуемой  в значительной мере определенными  внешними переменными.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

В первой главе  своей курсовой работы я раскрою  понятие и составляющие компоненты внутренней среды организации, дам определение компонентам внутренней среды и расскажу об их взаимодействии. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Во второй главе будет рассказано о том, какие существуют факторы внешней

среды и как они влияют на состояние организации, расскажу о том, какие факторы относятся к среде прямого воздействия, а какие к среде косвенного воздействия на организацию. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Третья глава  будет посвящена анализу внутренней и внешней среды на примере компании "ИЛЬ ДЕ БОТЭ" ОАО "ЕДИНАЯ ЕВРОПА-С. Б." Сеть магазинов парфюмерии и косметики "Иль де боте" основана в 2001 году, осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• Розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами
• Розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами.

C французского «Ile de Beaute» переводится  как «Остров Красоты».

В настоящее время в сети ИЛЬ  ДЕ БОТЭ 139 магазинов в крупнейших городах

России, где представлено более 200 ведущих мировых торговых марок парфюмерии, декоративной косметики и средств по уходу. 

Магазин, чью  внешнюю и внутреннюю среду я  буду анализировать, находится по адресу Санкт-Петербург, Лиговский проспект 26-38, ТЦ «Галерея» (ст.м. «Площадь восстания»). Кроме того магазин имеет свой собственный сайт, на котором каждый желающий может просмотреть интересующую его информацию.

 Я решила анализировать внешнюю и внутреннюю среды именно на примере магазина косметики и парфюмерии потому, что я считаю, в наше время такие магазины очень актуальными. Женщины и девушки регулярно приобретают себе средства декоративной косметики, гигиенические средства, без которых сейчас не обходится не один человек. Мужчины также нередкие посетители таких магазинов, ведь существует большой выбор косметики для мужчин. Все хотят выглядеть и чувствовать себя хорошо, быть ухоженными, поэтому с каждым годом открывается все больше и больше косметических и парфюмерных магазинов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Основное содержание.

Глава 1 «Внутренняя среда организации»

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в ее пределах. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация. Изучение внутренней среды  направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается  в конкурентной борьбе и которую  она должна стремиться расширять  и укреплять. Слабые стороны —  это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое  должно делать все возможное, чтобы  избавиться от них. В большинстве  случаев менеджмент имеет дело с  организациями, представляющими собой  открытые системы и состоящие  из множества взаимозависимых частей.

1.1 Внутренние переменные

Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации. К  основным внутренним переменным среды организации традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.  

1. Цели. 

 Организация, по определению,  это — группа людей с осознанными  общими целями. Цели есть конкретные  конечные состояния или желаемый  результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования  руководство разрабатывает цели  и сообщает их членам организации.  Этот процесс представляет собой  мощный механизм координирования,  потому что он дает возможность  членам организации знать, к чему они должны стремиться. 

 У организации могут быть  разнообразные цели, особенно это  касается организаций различных  типов. Это разнообразие направленности  деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации  имеют много целей. Для того  чтобы получить, например, прибыль,  бизнес должен сформулировать  цели в таких областях, как  доля рынка, разработка новой  продукции, качество услуг, подготовка  и отбор руководителей и даже  социальная ответственность. Некоммерческие  организации также имеют разнообразные  цели, но, вероятно, будут больше  уделять внимания социальной  ответственности. Ориентация, определяемая  целями, пронизывает все последующие  решения руководства. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений (Приложение №1. Схема №1).

2. Структура организации.

Структура организации — это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации. Рассмотрим некоторые виды структур.

Линейная структура управления (Приложение №2. Схема №2) - структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). 
Кроме административных функций руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным.

  Функциональная структура управления (Приложение №3. Схема №3) - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.) В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.                                                                                                       

Линейно-функциональная структура (Приложение №4, таблица№4) – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

Матричная структура (Приложение №5. Схема №5) построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Достоинства и недостатки данных структур управления (Приложение №6. Таблица №1)                                                                                      

Аксиомы Паркинсона:

• Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.
• Начальники создают работу друг для друга.

 

3. Задачи.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. 

 

4. Технология.

Технология  — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих  технических знаний, необходимых  для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.  

 Задачи  и технология тесно связаны  между собой. Выполнение задачи  включает использование конкретной  технологии как средства преобразования  материала, поступающего на входе,  в форму, получаемую на выходе. Машины, оборудование и сырье,  конечно, можно рассматривать  как компоненты технологии, но  наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. 

  Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:

1.   Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2.   Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3.   Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

 

5. Люди.

       Люди являются  центральным фактором в любой модели управления (Приложение №7. Схема №6). Важно помнить, что и  организация, и руководители, и сотрудники - это не что иное, как

группы людей, со  своими интересами, запросами, переживаниями. Руководство,         строго говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик  личности и внешней среды (Приложение № 8. Схема №7). В качестве таких характеристик следует  выделить: 
 
       Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им  способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быстро  обновляющейся деятельности, способности к определенной физической,  интеллектуальной или творческой деятельности). Различия в способностях частично  объясняются наследственностью, но, в основном, приобретаются с  опытом. 
 
       Потребности. Потребность есть внутреннее состояние  психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К  базисным потребностям относятся, в основном, физиологические (потребность в  пище, питье, тепле и т.п.) и психологические потребности причастности,  принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди обладают потребностями  во власти и влиянии, но это может не проявляться до тех пор, пока не  удовлетворены их базисные потребности. Если не удовлетворены базисные  потребности, то человек будет бессознательно стремиться к их удовлетворению. В  частности, поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную  информацию, может определяться стремлением удовлетворить свою потребность в  общественном признании, в повышении своего общественного статуса. В целом,  организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение  потребностей работника вело бы к реализации целей организации. 
 
       Восприятие. Восприятие сильно  влияет аспекты поведения. Его можно определить как  интеллектуальное осознание получаемых ощущений. Именно восприятие определяет,  что такое “реальность” для каждого конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают  как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые воспринимали  что-то совершенно одинаково. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к  достижению целей организации, то необходимо добиваться, чтобы эти цели были  восприняты и работники поверили руководству, что желаемое поведение приведет к  удовлетворению их индивидуальных потребностей. Отрицательное восприятие  руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при  любых переменах, которые объективно полезны для работников. 
 
        Отношение. Отношение есть выражение нашей неприязни или привязанности к предметам,  людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше  необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.  Различные установки, сказывающиеся на формировании отношения, усваиваются,  обычно, под влияние тех людей, с которыми мы находимся в наиболее тесном  контакте. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди  будут реагировать на те или иные изменения в условиях труда, его  стимулировании. 
 
         Ценности - это общие убеждения по поводу того, что  является хорошим или плохим в жизни. Например: “Упорно трудиться - это хорошо”.  Ценности всегда предполагают субъективное ранжирование по важности, качеству или  по признанию чего-либо благом. Организации и их  руководители должны обладать ценностями, существующими в культуре данного  общества. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации  и отражаются в ее целях и политике. Каждая организация, сознательно или  несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, вырабатывает  свои обычаи и табу. Все это является составным компонентом организационной  культуры. 
 
         Влияние среды на личность и поведение. Устойчивый набор  индивидуальных характеристик, внутренне относительно согласованных, определяет  личность. Можно сказать, что личность проявляется через характеристики  отдельного человека и его поведения, которые в своем единстве отражают  уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Важно создать на работе такую окружающую обстановку, которая поддерживала бы  тип поведения, желательный для организации. Поэтому руководители должны  совершенствовать свою способность направлять поведение рабочих таким образом,  чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные  для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая  способствовала бы поддержанию этих черт. 
 
        Рабочая среда - это некая  совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления  модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Два аспекта  окружающей среды особенно сильно влияют на характер поведения работника - это  группы и управленческое лидерство.