Организация как социотехническая система

Рис.2.1. Факторы прямого воздействия.

 

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Оценим основные внешние факторы применительно к ЗАО «СБКК»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. За последние годы отмечалось существенное увеличение темпа  инфляции, что привело к росту цен. При этом инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ЗАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ЗАО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Самары, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции  в отрасли. В настоящее время в г. Самаре появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент традиционной хлебобулочной продукции. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

Вместе с этим в настоящий момент производству отдельных сортов тортов нет аналогов г. Самаре. Поэтому можно считать, что у ЗАО «СБКК» не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ему возможность завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ЗАО «СБКК» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним уровнем дохода. Значительное снижение доходов потребителей в последнее время, а также введение в 2007 году моратория цены на основные сорта хлеба привели к существенному изменению доходов организации. Хлебозавод вынужден работать с минимальной рентабельностью. 

3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое.

IV. Конкуренты. У ЗАО «СБКК» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент несколько основных конкурентов: Хлебозавод №5, Хлебозавод №9, ОАО «Тольяттихлеб», Рощинский хлебозавод, Tidbit. Оставшаяся часть  рынка поделена между мелкими производителями и региональными агропромышленными холдингами.

 На сегодняшний момент рынок  подобных видов продукции и  услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом  объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не  является развивающейся, то в  качестве будущих стратегий всех  фирм, специализирующихся на данном  виде продукции, может выступать  более глубокое проникновение  на рынок с помощью маркетинговых  мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ЗАО «СБКК» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ЗАО «СБКК», относятся следующие:

- средний уровень заработной  платы в отрасли: поскольку заработная  плата работников фирмы несколько  превышает среднюю зарплату в  данной отрасли, то у фирмы  имеется возможность повышать  требования к работающим. Вместе  с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1-2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

- движения в защиту прав потребителей  и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

- усиливающееся внимание потребителей  среднего и высшего класса  к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной и диетической продукции.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 4 функции:

I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 4 областях:

1) Доля рынка и конкурентоспособность: ЗАО «СБКК» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

2) Разнообразие и качество ассортимента  продукции и оказываемых услуг. В целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкая система скидок и рассрочка платежей и т. д. При этом ассортимент очень разнообразен (более 200 наименований продукции) и регулярно выпускаются новинки. Руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночные исследования и разработки: ЗАО «СБКК» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

4) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: ЗАО «СБКК» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными  средствами, постоянно находятся  в поле зрения руководства. Благодаря  чему на сегодняшний момент  фирмой самостоятельно определены  основные нормативы оборотных  средств с учетом всех возможных  задержек, что позволяет предприятию  не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшению длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

2) Возможность привлечения дополнительных средств. На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает  данная фирма, не является дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое  состояние фирмы не является  достаточно устойчивым и в  целом зависит от объемов реализации  продукции. Поэтому фирма использует  все возможности для увеличения  объемов продаж.

III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

1) Себестоимость продукции и  услуг: на сегодняшний день продукция  и услуги производятся по наименьшей  себестоимости, что связано с  простотой производства, постоянным  поиском и внедрением новых  способов производства и совершенствованием  использования сырья предприятием.

2) Ограниченное число поставщиков: ЗАО «СБКК» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными производителями.

3) Время выполнения заказа: на  время выполнения заказа не  оказывает влияние ни работа  транспорта, ни другие факторы. Поступивший  заказ на производство выполняется  либо за один день, либо в  течение нескольких часов, если  клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и  производственные цеха фирмы. Таким  образом, время выполнения заказа  минимально и не нуждается  в дальнейшем в сокращении.

IV. Человеческие ресурсы. ЗАО «СБКК» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Поездки за рубеж, обмен опытом позволяют кондитерам повышать свое мастерство и поддерживать высокий профессиональный уровень. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

 

 

1. Мескон М.Х.,  Альберт М.,  Хедоури Ф. Учебник. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.
2. Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  Учебник.  Менеджмент  (гл.1.). М.:Высшая школа, 2003.
3. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Калининград, 1996.
4. Веснин В. Р.  Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

 

 

1 Мескон М.Х.,  Альберт М.,  Хедоури Ф. Учебник. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.- С.46-60.

2 Чуйкин А.М. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Калининград, 1996. – С. 27-28.

3 Веснин В. Р.  Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - С. 193.

4 Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. - С. 62-64.

5 Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. - С. 65-68.

6 Веснин В. Р.  Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. С. 204.