Организация принятия управленческих решений

Анализ информации представляет собой весьма сложный и целевой процесс. Технически он включает оценку достоверности информации, выявление возможных ошибок, учет недостаточной представительности выработки, несовершенства источников информации. Вследствие этого возникает необходимость фильтрации данных и связанного с ней обобщения информации. В основу фильтрации могут быть положены операции: отсечка информации, ее агрегация, типологическая выборка информации.

Определение параметров операции и выбор показателей  ее успешности. На этом этапе устанавливают  величины (параметры), которые самым  существенным образом влияют на исход  действий и путем изменения которых  можно добиться наилучшего конечного  результата.

Показатели успешности (эффективности) операции — количественные критерии (числа), характеризующие ожидаемый результат операции. В качестве показателей должны выбираться такие величины, которые позволяют: прогнозировать ожидаемый исход действий; сравнивать различные приемы и способы действий между собой для выбора наилучшего; оценивать степень соответствия полученного результата действий требуемому.

Показатели успешности должны быть достаточно просты, наглядны и доступны для получения на практике.

Построение описательной (концептуальной) модели выбора решения. Эта модель строится на основе определения ситуации, в которой принимается решение. После определения показателей эффективности устанавливают возможность формализованного представления данной ситуации и степень влияния формализованного представления на решение задачи. При этом нужно установить, что в данной ситуации не поддается формализации и должно быть решено в процессе творческой деятельности человека, в том числе с помощью игровых моделей. При оценке возможности формализации ситуации следует учесть время, которым располагает орган управления, и наличие математических моделей, имеющихся в его распоряжении.

Построение математической модели функционирования системы. Формализованная  модель производственно-экономической ситуации может быть представлена в виде формулы

 

W = F (U₁, U₂, U^*; Z₁, Z₂, …, Z^*),

 

где W — избранный показатель эффективности; U₁, U₂, U^* — совокупность параметров решения, принимаемого в органе управления; Z₁, Z₂, …, Z^* — совокупность параметров среды.

Выбор совокупности параметров вида U₁, U₂, U^* и представляет собой с формализованной точки зрения выбор решения.

После того как формальная модель, описывающая данную ситуацию, составлена, нужно найти такое  сочетание параметров решения, которое  приводило бы к экстремальному значению показателя эффективности.

Для решения задачи с  учетом параметров среды составляют матрицу. Здесь U носит условное наименование параметра решения, а Z — параметра среды. Элементами матрицы являются значения показателя эффективности, рассчитанные для сочетания параметра решения и параметра среды соответственно данной клетке матрицы. Формальная оптимизация заканчивается выработкой количественных оснований для принятия решений по результатам анализа конкретной математической модели.

 

1. Организация принимаемых управленческих решений

 

На этапе формирования решений сопоставляют значение эффективности оптимальной стратегии с нужным уровнем эффективности. Если результаты сопоставления окажутся удовлетворительными, то тогда эта стратегия подвергается соответствующим модификациям с целью учета неподдающихся формализации факторов (психологических, моральных, экономических и т. п.), а также допущенных при формализации ограничений. Такая модифицированная формализованная стратегия и будет решением.

Если же результаты сопоставления  окажутся неудовлетворительными, то делают так называемую внутреннюю корректировку  решения, т. е. возвращение к одному из описанных выше этапов с целью  выявления возможности доопределения  решения.

Процесс принятия решения завершается реализацией решения, анализом полученных результатов и корректировкой решения.

Эффективность управленческих решений зависит не только от качества их выработки, но и от организации  выполнения. Организация выполнения решений предусматривает своевременное доведение их до исполнителей, подбор и расстановку людей, согласование их действий, инструктаж исполнителей, стимулирование деятельности работников и внесение коррективов в принятое решение с учетом изменения условий его выполнения.

Руководитель должен составить организационный план на весь объем задания. При составлении плана должны быть учтены возможности исполнителей. Руководитель должен доступно объяснить исполнителю поставленную задачу, ее конечный результат. При доведении задания группе исполнителей, как правило, назначается старший. С важными решениями надо знакомить не только исполнителей, но и возможно более широкий круг работающих. Это создает лучший психологический настрой в трудовых коллективах, формирует общественное мнение по поводу принимаемых решений.

При организации выполнения решений руководителям важно  учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьбу, указание, приказ). В процессе выполнения решения при  возникновении непредвиденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно когда решение было принято в условиях неопределенности или риска.

Инструктирование исполнителей — обязательный элемент организации  выполнения решений. Руководителям  и специалистам следует заранее  продумывать содержание инструктажа. Исполнителю нужно сообщить самое необходимое, без чего он не сможет начать работу.

 

2.2. Контроль  выполнения принятых решений

 

В ходе реализации решения  важнейшее значение имеет проверка его исполнения, а также выяснение  причин отклонений. Контроль позволяет  укреплять исполнительскую дисциплину, повышать качество выполнения задания, а иногда и уточнять само решение. Контроль как всеобщая функция управления оказывает стимулирующую роль в выполнении решений, позволяет выявлять резервы производства, лучше передавать опыт. Контролю свойственна педагогическая, правоохранительная и воспитательная роль. Высокая эффективность контроля достигается, когда он носит систематический и всеобщий характер, отличается предметностью, имеет результативность, означающую целеустремленность контроля не только в обнаружении недостатков, но и в выработке мер по их устранению, а еще лучше — по предупреждению недостатков. К важным принципам контроля следует отнести его убедительность, гласность и массовость участия в нем трудящихся.

Система контроля является органической частью системы организации выполнения решений. Она включает объекты и формы контроля, состав работников, осуществляющих контроль, методы контроля и его эффективность.

На практике руководители и специалисты осуществляют контроль бессистемно, стихийно. Необходимо, чтобы каждый руководитель выработал для себя определенную систему контроля с учетом принципов, форм, методов и средств контроля. Прежде всего, следует выработать четкую систему показателей и объектов контроля, что позволит сосредоточить внимание на важнейших участках работы и не забывать о мелочах. Объекты контроля должны быть четко разграничены.

На каждом предприятии можно выделить общие, характерные для всех руководителей и специалистов объекты контроля. К ним можно отнести:

• выполнение планов всех видов, заданий, установленных руководством, включая и выполнение сменных норм выработки;
• исполнение приказов, распоряжений, инструкций, указаний и правил;
• затраты труда и средств в натуральном и стоимостном выражении на выполнение отдельных видов работ;
• производственно-финансовые результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений;
• охрану собственности.

В зависимости от цели выделяют контроль внутренний и внешний, экономический и административный, периодический и непрерывный, сплошной и выборочный, личный и коллективный, активный и пассивный.

Наилучшим методом контроля следует признать личные наблюдения руководителей за ходом производства. Хотя применение этого метода требует  больших затрат времени, он помогает оперативно устранять недостатки, имеет большое воспитательное значение для исполнителей, позволяет лучше изучить кадры. Наряду с личными наблюдениями руководителям и специалистам следует широко использовать информацию, получаемую из различных отчетов, устных сообщений, при изучении документации, материалов проверок и т. д. При контроле выполнения решений руководители и специалисты должны шире использовать различные технические средства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Каким бы хорошим ни казался  руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной  частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
2. Взвешивание различных вариантов решения;
3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
5. Выбор решения из разных вариантов;
6. Принятие решений;
7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
8. Контроль за его исполнением.

 

 Следует подчеркнуть,  что решение считается готовым  только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений  с точки зрения рационального  использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
4. Решения нельзя переносить;
5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;
8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;