Критерии отбора должны удовлетворять
следующим требованиям:
- необходимость и достаточность
критериев. Не следует перегружать
процесс поиска, излишне сокращая
число возможных кандидатов, необоснованно
увеличивая число критериев, используемых
в процессе отбора. Следует иметь
в виду проблему "переобученности"
или "переобразованности" работников:
работник "слишком хорош" для
данной работы, когда реальная
работа требует меньше того, что
умеет работник. Следствием этого
может стать постепенное снижение удовлетворенности
работой и в конце концов увольнение работника;
- полнота критериев. Они
должны учитывать все ключевые
характеристики, важные для успешной
работы в данной должности. Неполнота
критериев отбора может привести
к тому, что отобранные кандидаты
не будут удовлетворять организацию
по некоторым важным рабочим
показателям;
- надежность критериев. Установленные
критерии должны обеспечивать
точность и устойчивость результатов;
валидность критериев отбора
означает, что они должны соответствовать
содержанию работы и требованиям
должности, на которую производится
отбор. Низкая валидность критериев
отбора – источник ошибок.
Основные методы определения
критериев отбора:
1. проведение обследования
всех поступающих на работу
по данной специальности (без
предварительного отбора) с использованием
комплекса медико-психологических
методов. Через несколько месяцев
на основании сравнительного
анализа рабочих показателей
новых работников устанавливаются
показатели, по которым различаются
успешные и неуспешные сотрудники.
Эти показатели берутся за
основу при установлении критериев,
способных прогнозировать профессиональную
успешность;
2. выделение среди работников
организации, работающих по данной
специальности, группы успешных
и группы неуспешных (например, выполняющих
установленную норму выработки
и не справляющихся с ней). Медико-психологическое
обследование позволяет установить
показатели, по которым выявлены
достоверные различия между сравниваемыми
группами. Эти показатели становятся
критериями отбора;
3. экспертная оценка, когда
критерии отбора выделяются на
основании опыта или интуиции
специалиста (группы специалистов),
хорошо знакомых с методами
отбора и требованиями к должности,
к работе;
4. анализ работы (должности)
и выделение на этой основе
важнейших показателей, необходимых
для успешной работы.
Анализ работы включает в себя:
1. Анализ особенностей
трудового процесса:
- Что в целом представляет
собой работа (что, где, когда, как, почему
делается?)
- Каков требуемый объем
полномочий, связанных с принятием
решений, необходимо ли творчество?
- В чем специфика деятельности
(индивидуальная, оперативная и т.п.),
каковы ее продолжительность, требуемые
физические усилия?
- За что сотрудник отвечает
(подчиненные, фонды, финансы)?
- Каковы взаимоотношения
с руководством, коллегами, подчиненными,
сотрудниками других подразделений,
клиентами, общественностью?
- Какие требования предъявляются
работой к навыкам, способностям,
образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации?
- Что представляют собой
условия труда (физические, социальные,
экономические)?
- Кем проводится внутренний,
внешний контроль?
2. Анализ психологических
особенностей деятельности:
- Психологические функции,
находящиеся под максимальной
нагрузкой и имеющие наибольшую
важность для работы;
- Особенности восприятия
пространства и времени;
- Характеристики динамики
и напряженности работы в различные
периоды;
- Необходимые характеристики
внимания и способы его организации;
- Характеристики точности,
сложности, темпа, ритма выполнения
операций;
- Преимущественные установки
в данном виде деятельности (скорость,
надежность и пр.);
- Требуемая быстрота формирования
и изменения трудовых и профессиональных
навыков;
- Необходимый объем и
характер запоминания информации,
требования к памяти (достоверность,
кратковременность, оперативность);
- Требования к быстроте,
гибкости, критичности мышления, скорости
переработки данных и принятия
решений;
- Требования к надежности
исполнителя;
- Типичные ошибки;
- Частота стрессовых ситуаций
и требования к эмоциональной
устойчивости;
- Требования к волевым
качествам (смелость, уверенность и
проч.);
- Требования к коммуникативным
свойствам.
3. Анализ необходимых
деловых и профессиональных качеств:
- Требования к способностям
(психомоторным, экономическим, техническим
и пр.);
- Требования к чертам
характера (принципиальность, уступчивость,
оптимизм, настойчивость и пр.);
- Требования к общей
и профессиональной направленности
личности; Требования к опыту;
- Требования к психическим
характеристикам (эмоциональность, возбудимость,
внимательность, воображение);
- Требования к знаниям,
умениям, навыкам, квалификации;
- Дополнительные требования
к руководителям (способность принимать
оперативные и нестандартные
решения, быстро оценивать обстановку,
добиваться поставленных целей).
Анализ работы позволяет:
- определить требования
к должности;
- установить критерии
отбора на соответствующие вакансии;
- разработать должностные
инструкции.
Процесс отбора претендентов
на вакантную должность:
- Предварительная отборочная
беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров
или на место работы. При проведении предварительной беседы специалист отдела кадров или линейный руководитель выясняет некоторые вопросы, касающиеся образования, опыта работы, оценивает внешний вид претендента и его личностные качества.
- Заполнение бланка заявления
и анкеты претендента на должность. Число
пунктов анкеты должно быть минимальным.
Вопросы анкеты должны быть сформулированы
в нейтральном стиле и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность
отказа от ответа на вопрос. Анкета должна
быть адаптирована для каждого рабочего
места и должности. Анализ анкетных данных
выявляет след информацию:
- соответствие образования кандидата квалификационным требованиям.
- соответствие практического
опыта характеру должности.
- наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей.
- готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно и командировок).
- круг лиц, которые могут рекомендовать работника и сообщить дополнительную информацию о нём.
- Собеседование. Цель собеседования
– сбор необходимых сведений о личностно
деловых качествах кандидатов, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Существует несколько подходов к организации собеседования:
- по заранее подготовленной схеме.
Проводящий собеседование заранее составляет
список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа и проводящий беседу только отмечает ответы кандидата в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет ограниченный характер. Данный подход стесняет претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.
- слабоформализованное. Заранее
готовятся только основные вопросы. Но
проводящий беседу также задает и сопутствующие
вопросы. Этот метод требует большей подготовки
от ведущего беседу. Представитель организации
может задавать вопросы, которые в данном
случае заслуживают большего внимания
и важны для данного рабочего места.
- выполняемое без специальной
подготовки. Представитель организации,
проводящий беседу, готовит лишь список
тем, которые стоит затронуть.
- Тестирование. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей склада ума необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом месте работы.
Перечень тестов для отбора
работников:
- На определение творческого
потенциала работника
- На определение трудностей
во взаимоотношениях
- На наличие организаторских
способностей
- На определение пригодности
к работе руководителем
- На конфликтность характера
Проведение тестирования позволяет
выявить: профессиональные знания, деловые
качества, индивидуально психологические
и личностные качества, склонность к злоупотреблению
алкоголем, психофизиологические качества.
- Проверка рекомендаций и послужного
списка. На это стадии можно попросить
отзывы с предыдущего места работы. Отзывы
запрашиваются в устной или письменной
форме.
- Медицинский контроль.
- Принятие решения о найме на
работу.
Оценка эффективности
отбора
Чтобы обеспечить эффективный
отбор персонала, необходимо:
- использовать методы, предварительно
проверенные при оценке действующих
сотрудников;
- собирать показатели
исполнения работы каждым сотрудником
(по меньшей мере 50, а в идеале
100 и более сотрудников необходимо
провести через каждый метод
оценки и определить рейтинги
фактического исполнения работ);
- сравнить задачи, включенные
в упражнения по оценке, с задачами
самой работы, чтобы убедиться
в том, что оценочные упражнения
отражают реальную деятельность;
- обеспечить, чтобы данные,
собранные при проведении оценочных
упражнений с действующими работниками,
включали достаточное число компетенций,
которые планируется выявить
и оценить с помощью упражнений.
Для оценки эффективности отбора
новых работников можно использовать
количественные показатели, характеризующие
работу персонала, приступившего к работе
в организации:
- уровень текучести кадров,
особенно среди новых работников;
доля работников, не прошедших
испытательный срок, от общего
числа принятых на работу;
- финансовые затраты на
обеспечение процесса поиска
и отбора кадров;
- уровень нарушений трудовой
дисциплины среди новых работников
(прогулы, опоздания, отсутствие на
рабочем месте, не согласованные
с руководством и т.д.);
- уровень брака и ошибок,
допускаемых новыми работниками;
- частота поломок оборудования;
- эффективность использования
необходимых материалов, комплектующих;
- уровень производственного
травматизма среди новых работников;
- количество жалоб и
претензий, поступивших по вине
новых работников со стороны
клиентов, смежников, поставщиков.
Дополнительную информацию
о качестве используемой в организации
системы отбора кадров можно получить
от самих кандидатов, от работников организации
и от увольняющихся. С этой целью могут
быть использованы интервью, опросы, оценка
эффективности работы вновь принятых
работников.
Заключение
1. Подбор персонала – наиболее ответственный
этап в управлении персоналом. Это многоэтажная,
кропотливая и непрерывная работа, строящаяся
на научно-методических принципах и организационных
мероприятиях по подбору персонала.
2. Подбор кадров представляет собой единый
комплекс 5-ти форм его обеспечения:
· Научно-методической,
· Организационной,
· Кадровой,
· Материально-технической,
· Программной.
3. Научно-методические принципы подбора
кадров это:
· Комплексность,
· Объективность,
· Непрерывность,
· Научность.
Научно методически обоснованный подбор
кадров позволяет избежать субъективности
оценки кандидатов.
4. В подборе персонала применяются профессиограммы,
в них указывается перечень требований,
предъявляемых данной специальностью,
должностью к человеку.
5. В основе подбора персонала лежит процесс
планирования человеческих ресурсов –
определение когда, где, сколько и какой
квалификации сотрудники потребуются
организации.
6. Процесс отбора персонала состоит из
нескольких этапов:
· Определения требований к кандидату,
· Привлечения кандидатов,
· Отбор кандидатов,
· Приём на работу,
каждый из которых предполагает
использование специальных методов.
7. Успех отбора в равной степени зависит
от эффективности организации в реализации
каждого его этапа в отдельности и способности
управлять им как единым процессом.