Основные черты управления

1. Общие функции управления  являются обязательными для успешной  работы любой организации. Сюда  входят: планирование, организация,  мотивация и контроль. Эти функции  были выделены французским практиком  и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

Последовательность выполнения данных функций управления обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).

Функция управления «планирование» имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:

на основе анализа внешней  среды и интересов групп формируется  миссия организации;

определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;

исходя из установленных  целей организации и состояния  внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;

для реализации стратегий  вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;

производится работа в  подразделениях, основанная на оперативных  планах;

планы организации согласуются  с показателями и финансовыми  ресурсами.

2. Конкретные функции  управления(специфические) определяются объектом управления.

К функциям управления современного предприятия относятся следующие:

планирование (используемый ресурс - время);

маркетинг (используемый ресурс - потребитель);

предпринимательство (используемый ресурс бизнес);

финансы (используемый ресурс - деньги);

организация (используемый ресурс - люди);

производство (используемый ресурс - технологии);

инновация (используемый ресурс - идеи);

информация (используемый ресурс - данные);

социальное развитие (используемый ресурс культура).

3. Миссия -- это предназначение организации, основная цель ее существования, роль в определенной среде и социальная роль в обществе; наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели 1-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссий организаций. Зачастую по тому, как организация формирует свою миссию, можно судить о ясности ее стратегии.

Большинство российских менеджеров не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации и тем  более доведение ее до персонала, считая это ненужным. Однако, как  показывает практика, организация, где  есть ясное представление о цели ее существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет.

Миссия имеет большое  значение для деловой среды ( Деловая среда включает элементы, которые находясь за пределами организации непосредственно взаимодействуют с ней и оказывают прямое влияние на организацию в целом или ее отдельные части: потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, организации инфраструктуры, международный сектор и др.). Миссия влияет на имидж организации, придает ей определенность и индивидуальность и этим привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Миссия является базовой площадкой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру, оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Она заключает в себе определенные требования к сотрудникам и тем самым позволяет отбирать определенный тип работников, необходимых для данной организации.

Цель существования (миссия) зависит от ряда внешних и внутренних факторов, так как отражает интересы различных групп людей, связанных  с ее деятельностью как внутри, так и за пределами организации: рынок, который определяет спрос  на продукцию и услуги; потребители, на удовлетворение потребностей и желаний  которых направлена деятельность организации; собственники организации их ценности и представление о том, для  чего они создают организацию  и какой хотят ее видеть, акционеры, которые инвестируют капитал; сотрудники, работающие в организации; от их способностей, квалификации, труда зависит реализация целей; партнеры (поставщики, дистрибьюторы  и т.д.), которые обеспечивают необходимыми ресурсами и оказывают другие необходимые услуги; местное сообщество, находящееся в непосредственном контакте с организацией и заинтересованное увеличение рабочих мест, создание безопасных для окружающей среды  технологий; общество в целом, которое  получает от организации часть создаваемого ею богатства в виде товаров, услуг, налогов, благотворительности и  т.д., позволяющую реализовывать  социальные цели и повышать его благосостояние.

Наукой менеджмента не выработаны универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству: миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными; в ней не принято указывать в качестве цели получение прибыли т.к. фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и это, в конечном счете, приведет к негативным последствиям; между миссией организации и общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий. На первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле  жизни. Цель - стать высокотехнологичной  компанией, обеспечивающей прибыли  на вложенные активы. Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей. Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка  творчества и обоснованного риска. Принятие управленческих решений менеджерами  всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности. Честность и открытость, работа в  единой команде, свободный обмен  информацией. Мы хотим, чтобы люди имели  возможность сказать, что наша компания это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Миссия организации, особенно крупной, может быть сформулирована очень широко, быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой  организации миссия формулируется  более конкретно, четко и, как  правило, отражает определенную сферу  деятельности и производимый продукт (услуги).

Например, миссией автомобильной  компании General Motors является «предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения». А миссия дочерней компании Chevrolet сформулирована гораздо уже: «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков».

Миссия может быть сформулирована в виде девиза или лозунга. Корпоративный  девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник», отражающий интересы не только организации, но общества в целом, звучит так: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или: «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество»; лозунг компании McDonald's, в котором отражена ее миссия: «Чистота, качество, сервис, быстрота»; лозунг немецкой железнодорожной компании Deutsche Bahn: «Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям». (12)

После того как руководство  определило миссию, оно должно официально сформулировать смысл существования  своей организации и сообщить об этом сотрудникам в доступной  и понятной форме. Миссия может отражаться в таких документах, как бизнес-план, годовой отчет и т.п.

Таким образом, можно сделать  следующие выводы: не всякое объединение  людей можно считать организацией. Организации должны иметь определенные элементы и характеристики. Переход  от стратегического анализа к  разработке стратегии можно начать с миссии. Миссия не является какой-либо конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она  дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  это за организация, к чему она  стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Формирование миссии является средством коммуникации. Оно может дать обществу представление о ценностях, которыми обладают организации и экономические субъекты.

Цели организации существенно  меняются на разных стадиях жизненного цикла. Жизненный цикл - период, в  течение которого организация проходит следующие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость, упадок.

На первой стадии любая  компания нацелена на то, чтобы: выйти  на рынки; установить деловые отношения  с партнерами (поставщиками, торговыми  организациями и пр.); изыскать необходимые  средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить.

Для второй стадии роста - приоритетными  являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке  и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том  числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных  профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т.д.; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны: с контролем  над финансами; с использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры  управления; введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем: полное прекращение  деятельности, продажа имущества  и увольнение работников; продажа  компании другому собственнику. Причина  кроется в неспособности организации  найти или создать свою нишу.

Далее возможен следующий  вариант развития: адаптация к  стадии жизненного цикла новой организации. Приступить к осуществлению изменений  в организации, в методах управления предприятием, установление новых связей с новыми рынками и поставщиками.

Такая точка зрения пропагандируется сторонниками популяционно-экологической  теории (часто называемой естественным отбором). Они утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организации, которые наилучшим образом подходят для нее. Поэтому организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении. Данные организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления. Они позволяют обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие процессно-ориентированных подразделений; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организацию меж функциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, на группу потребителей, конкретный рынок. (19)

Для того чтобы цели могли  быть реализованы, они должны отвечать следующим требованиям:

Во-первых, цели должны быть достижимыми, т.е. реальными и реализуемыми, в них присутствует количественная определенность. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. Описание такой цели должно содержать в себе следующее. Например: рынки могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести маркетинговые цели: «увеличить долю рынка на *% в течении * лет», « продать * количество единиц товара в течении года», и т.д.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации  в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к  организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся  у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно  измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, следовательно, знать, что их ожидает впереди. Например: прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж м в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до *% за вычетом налогов в течении * лет» и п.т.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы  не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и  к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотворительности. Также важно  помнить, что совместимости требуют  цели роста и цели поддержания  стабильности. Противоречивость множества  параллельных целей не страшна, если каждая из них в отдельности не противоречит главной.