Основные этапы разработки управленческих решений

Содержание

 Введение 

1. Сущность, понятие управленческих  решений.

2.Основные этапы разработки  управленческого решения.

   2.1 Уяснение проблемы.

   2.2 Составление плана  решения.

   2.3 Выполнение решения.

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

   Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации -  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путём использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

   Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

   Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

   Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

 

 

 

1. Сущность, понятие управленческих решений.

 

   Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению.

    Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

   Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

   Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

   Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

   Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

   Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

   Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

   Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в  себе, могут не испугаться любых опасностей.

   Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

   Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Основные этапы разработки  управленческого решения.

   В управлении   организацией   принятие  решений осуществляется менеджерами  различных   уровней   и  носит более формализованный характер, чем это имеет  место быть в частной жизни.  Дело в том,  что здесь  решение касается  не  только  одной личности,  чаще  всего оно   относится   к   части   или   к   целой организации, и  поэтому  повышается ответственность  за принятие организационных решений.  В этой  связи  выделяют два    уровня   решений   в   организации:  индивидуальный и  организационный.  Если  в  первом  случае управленца  больше  интересует  сам процесс, его внутренняя  логика,  то  во  втором  -  интерес  сдвигается в сторону создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

   Отличительными чертами принятия решений  в  организации являются  следующие:  сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив  в   рамках социального и  политического  состояния организационной среды; часть общего процесса  управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для выполнения всех других  функций управления.

   Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

   Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

   Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

   В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

   Существует много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении   в  процесс   стадии,   связанной c выполнением решения. Во многих иностранных   источниках  весь  процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение  проходит через 3 стадии:

1.Уяснение проблемы

-сбор информации

-выяснение актуальности

-определение условий, при которых эта проблема будет решена

2.Составление плана решения

-разработка альтернативных вариантов решения

-сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами

-оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям

-оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности

-составление программ решения

-разработка и составление детального плана решения

3.Выполнение решения

-доведение  решений до конкретных исполнителей

-разработка мер поощрений и наказаний

-контроль за выполнением решений

2.1 Уяснение проблемы. ( первая стадия)

   Первая стадия процесса состоит  в признании  необходимости решения и  включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

   Каждое новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо  отклонилось от первоначально выбранного варианта.    Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На практике это отклонение представляет  собой  разрыв между целями организации и способами их достижения.

   Быстрота выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов:

 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

 2)     опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

  Этап изучения  ситуации  направлен на признание или не признание существующей в организации  проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и   неструктурированных   проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание  выполнено на 70%,  то для ее руководителя совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится  проблемой. Это случается тогда, когда имеется    неясная   и  неадекватная информация о развитии и  тенденциях в организации и  в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой  продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

   Признание или не признание проблемы во многом  зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
• желательно быстрое решение возникшей  проблемы  и не остается достаточно времени на ее признание;
• допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• эмоции развиваются до высокого уровня и  ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
• нет предыдущего опыта по проблеме и ее  признание, может не состояться;
• проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию; 

   Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не  существует для  того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз  проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это   интерпретация  и  формулирование проблемы.

   Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.  Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного  типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - не программированных.

   Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  приватизаций  проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на .. , и т.п.);
• воздействие на организацию  (что  произойдет  в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

   Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру определить порядок решения проблем от  наиболее  до  наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

• проблема получает  сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы   открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

   На практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение.