Основные этапы разработки управленческих решений

   Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности  на начальных  этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.

   Относительно критерия  "мы  хотим" рассматриваются те цели,  которые желательны, но по ним не обязательно  должны  рассматриваться  какие-либо альтернативы.  Например,  работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает,  что ему должна быть предложена данная должность. Критерий  "мы  хотим" заставляет менеджера  думать о всех  возможных вариантах, не исключая идеальных.

 

2.2.Составление плана решения ( вторая стадия)

   Стадия составления плана решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на  работу кого-то  со  стороны  и   т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и  легко  вписываются в  артериальные границы лучшего решения.

   Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении.

   Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговая атака",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

   Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.  Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

   Привлечение прошлого опыта  является  наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

   Эксперимент как  метод  выбора  альтернативы основан на том, что берется  одна  или  несколько альтернатив, и  они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

   Исследование и анализ  предусматривает  решение проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

 

2.3.Выполнение решения.(третья стадия)

  Третья, последняя,  стадия  в процессе разработки решений - выполнение  решения  -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей. Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

  Данный этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы  решение  начало выполняться. Сюда относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих  решение  в реальность. Необходимо  распределить  права  и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена         информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

   Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

   Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна  осуществляться функция контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

    Полученная в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению, что немаловажно для лидерского  поведения.

   Однако когда  менеджер тратит слишком много сил на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и с такой точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

   Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

   Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1.Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.- 256 с.

2.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е изд. - М.:Дело, 2001. - 392 с.

3.Смирнов Э. А. Управленческие решения: учебное пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М , 2001

4.Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М , 2004.