Основные понятия и категории стратегического управления

Стратегия фокусирования  основывается на выборе какого-то из сегментов  отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним  из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной  дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла для обеспечения  стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в  новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и  укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже  неиспользуемого имущества и  пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию  по одному из перечисленных направлений  или «застрявшая на полдороге», оказывается  чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с  деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и  конкурентные преимущества. В настоящее  время принято говорить о четырех  видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща  прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки  занять лидирующие позиции, либо тем, кто  находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов  деятельности, измеряемые десятками  процентов в год. Эта стратегия  обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений  за счет активного внедрения на новые  рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера  здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством  компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща  организациям, твердо стоящим на ногах  и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение  вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько  процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и  даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных  ситуаций значительная инерционность  может затруднить своевременную  переориентацию, а следовательно, осложнить  преодоление кризиса.

 

Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов  деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки  организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция  которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или  отсечение лишних подразделений  и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная  или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении  элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в  зависимости от конкретного сочетания  данных подходов, будет иметь место  общий рост, общая стабилизация или  общее сокращение потенциала и масштабов  деятельности. Такая стратегия в  наибольшей степени соответствует  реальному многообразию жизнедеятельности  организаций. [10, с.181] 

Стратегии могут различаться  так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три  вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия  чаще всего реализуется через  процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее  звенья большой технологической  цепи, и горизонтальной, связанной  с проникновением в смежные отрасли  с целью усиления экономической  устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в  строительстве или реконструкции  реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих  фирм с целью дополнения существующего  производственного потенциала; вхождения  в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и  «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка  может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия  сложна в реализации, связана с  риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить  прорыв в узкой сфере, преодолев  барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся  положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой  продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка  всех сфер деятельности организации  на основе жесткой централизации  управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста  и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто  оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

 

Заключение

 

Разработка, внедрение и  реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, то менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль. 
 Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 450 с.

2. Балдин И.В. Основы менеджмента:  учебно-практическое пособие /, Н.П.  Беляцкий, Л.В Дорошек. и др. - Мн.: БГЭУ, 2002 - 112 с.

3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. / В. А. Винокуров- М.: Центр экономики и маркетинга. 2003 - 394 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов; 4- изд., перераб. и доп.М.: «Экономистъ» 2010 – 470с.

5. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2011. – 464 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков В.И. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 396 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 548 с.

8. Дафт, Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт – 8-е изд.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010. – 864 с.

9. Колесник М. Менеджмент. / М.Колесник. - М.: ПРИОР, 2005. - 522 с.

10. Панов И.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / И.А. Панов -М.: ЮНИТИ, 2002.

11. Основы менеджмента: учеб. пособие / Под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528 с.