Основные принципы управления консалтинговой деятельностью

 

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Функции клиента в разных моделях консультирования

Функции	Модели	Консультирования
	Экспертное	Проектное	Процессное
Определение проблемы	Самостоятельное		совместное
Контроль за деятельностью консультантов	+	+	+
Усвоение рекомендаций консультантов	+	+	+
Принятие соответствующих управленческих решений	+	+	+
Организация внедрения рекомендаций	+	+	+
Сбор исходных данных	-	+	+
Участие в диагностике	-	-	+
Формирование команды	-	-	+
Определение перспектив сотрудничества	-	+	+
Оценка результатов работы	+	+	+

 

В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

Консультирование проектное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий20.

Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

Консультирование и изменения

Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.

 Организационные изменения  происходят непрерывно, изменения  в организациях касаются ее  структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация – человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

б) изменения как движение к переменам;

в) замораживание нового организационного порядка.

Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

- отсутствие убежденности в необходимости изменений;

- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

- недовольство неожиданными крупными  переменами;

- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

- страх перед неудачей, неуверенность  в себе;

- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;

- отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.

Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

Основные методы изменений:

а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;

б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;

в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

 Процессом изменений надо  управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:

а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;

в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано21:

а) специальные проекты временного характера;

б) целевые группы специалистов;

в) экспериментальные группы;

г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.

Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:

размораживание – изменение – замораживание ситуации;

необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений.

 Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой  тех, кого затрагивает. Самый полезный  общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

 Методы менеджера для поддержки  изменений могут быть такие:

а) обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;

в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

 Характеристики организационной  культуры, создающие благоприятные  условия для планируемых изменений:

- принятие необходимого темпа  изменений;

- изменения проводить на основе творческой активности людей;

- озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

- введение финансовых вознаграждений  за новаторство и творчество.

 Организационная культура вырабатывается  долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

 

2. Проблемы и перспективы  консалтинга

2.1. Проблемы современного  консалтинга

Кризис наступил, и с этим уже ничего нельзя сделать. Тем не менее, хвататься за голову, причитать, убиваться и бездействовать, оправдываясь депрессией и отсутствием финансов – прямой и самый короткий путь к краху. Нужно начинать антикризисное управление предприятием.

Сначала следует разобраться – а как именно для вашего бизнеса аукнулся кризис и каким должно быть антикризисное управление организацией?

Чем оперативнее будет проведена всесторонняя диагностика, тем менее болезненным будет процесс "приведения в чувство" бизнеса. Необходимость антикризисного управления витает в воздухе. Одним из наиболее результативных (и недорогих) средств диагностики бизнеса является антикризисное консультирование.

Чтобы точно определить степень "поврежденности" бизнеса на данный момент, консалтинговые специалисты оценивают22:

• эффективность управления компанией;
• эффективность управления проектами и инвестициями;
• уровень продаж и продвижение начатых проектов;
• планируемые проекты;
• финансовые потоки;
• клиентскую базу;
• кадровый состав (антикризисное управление персоналом).

По завершении процесса диагностики можно осуществлять антикризисный консалтинг. Оптимизации подвергаются следующие бизнес-сферы:

• Маркетинг и аналитика.

Издержки на данные части бизнеса в трудные моменты становятся для многих весьма сомнительными. Особенно если речь идет о не самом высоком уровне специалистов, занятых в этой области. Если отказываться от данного направления работы не представляется возможным, самым оптимальным вариантом будет перевод маркетинга и аналитики на аутсорсинг. По-настоящему квалифицированные специалисты, уникальность услуг, а также гибкая система оплаты станет хорошим подспорьем во время кризиса. Антикризисное управление предприятием включает аутсорсинг как один из наиболее эффективным методов.

• Инвестиции.

Несмотря на нестабильность ситуации, серьезные компании не могут сворачивать инвестиционные проекты, хотя бы потому что это означает конец финансовой жизни предприятия. С другой стороны, стоит особое внимание уделить именно объекту инвестирования. Тщательный анализ инвестиционного проекта по всем аспектам, точное прогнозирование результатов может оградить компанию от самых неприятных последствий необдуманного вложения финансов. Вполне вероятно, что именно такая предусмотрительность через 2-3 года обернется выигрышем. Антикризисное управление компанией в инвестиционном секторе следует доверять особо опытным специалистам.