Основные принципы управления консалтинговой деятельностью

• Продажи.

Грамотный подход к организации рынка сбыта и каналов продаж в нестабильное время станет отличным инструментом уравновешивания ситуации. Независимая экспертная оценка позволит расставить все точки над i. Используя антикризисное консультирование, вы сможете дать точную оценку блоку продаж.

• Финансовый сектор.

В этом секторе будут уместны самые разнообразные инструменты. Продажа нерентабельного производства, незагруженного оборудования, незавершенного строительства, сокращение готовой продукции и материалов первые ваши действия по ограничению локального кризиса. Ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, работа с кредиторами, оптимизирование затрат. Антикризисное управление организацией невозможно без рационального координирования финансов.

• Клиентская база.

Время ориентироваться на самых надежных и постоянных клиентов. Заключение долгосрочных контрактов, партнерских соглашений может стать опорой бизнеса. Следует пересмотреть номенклатуру продукции и отказаться от нерентабельных товаров и услуг. Антикризисное управление фирмой требует более тщательного подхода к каждому клиенту.

• Кадровая структура.

Особого внимания требует работа с этим блоком: в конце концов, это живая сила компании. Антикризисное управление персоналом требует рационального подхода. Следует оценить кадровый состав здраво, выделить слабые места и эффективность использования рабочего времени, оптимизировать коллектив. Также достаточно эффективным будет перевод некоторых функций на аутсорсинг.

Кризис требует комплексных решений. Как это ни странно, но кризис – это отличное время для всестороннего оздоровления компании, так что следует учесть все. Антикризисное консультирование плюс антикризисное управление компанией предполагает всесторонний подход к решению проблем.

2.2. Перспективы развития концептуальных подходов и моделей консалтинговой деятельности

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.

Неоднократно указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию или продукты. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение и изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая23.

Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии[1].

Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара24.

Вариант 1. - функциональные или предметные области вмешательства.

Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.

Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса.

Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.

Вариант 3 – специальные методы и системы.

В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать

Вариант 4 - применение методологии консультирования.

В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

Иногда можно услышать о том, что легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы.

И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману.

Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем?

Если попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента.

 

Заключение

В настоящее время в развитых странах консалтинг стал неотъемлемой частью и важных элементов в развитии экономики. Большие постоянно увеличивающиеся объемы рынка, быстрый рост развития консалтинговых услуг заставили выделить сферу консалтинговых услуг в отдельную отрасль экономики. Объёмы данного рынка достаточно велики и сопоставимы с другими сферами бизнеса. Отрасль консалтинговых услуг опережает некоторые обороты других отраслей экономики. В развитых странах отрасль консалтинговых услуг достигло такого уровня, что привлечение консультантов к решению тех или иных задач в компании считается привычным делом и нормой, подавляющее большинство серьёзных экономических, управленческих и социальных решений принимаются исключительно с привлечением внешних консультантов.

Говоря о выводах, следует сказать, что консалтинговые агентства представляют собой особы организации, оказывающие значительную помощь компаниям и фирмам по разработке бизнес-планов, систематизации различных данных, оптимизации работы компании и тому подобное. Данные организации являются специализированными источниками научно-исследовательской информации, которые помогают своим клиентам рационально использовать те или иные ресурсы, принимать обоснованные, веские и обдуманные решения. Такие услуги осуществляют консультанты, которые могут давать советы по различным областям. Будь то экономика, финансы, управленческая сфера или иное.

Спрос на услуги консультанта определяется не типом собственника, а прежде его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно для, чего нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Алешникова В. И. Учебник. Использование услуг профессиональных консультантов. — М. 1999 г.;
2. Баранюк А., Сторожева Д. Статья «Управленческий учет играет ключевую роль в современном бизнесе.» Журнал «Новости финансовых организаций» № 277 от 21.01.2005 г.;
3. Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Академический проект, 2006 г.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2004 г.
6. Верников Г.В. Что такое консалтинг? – М.: Дашков и К, 2001 г.
7. Ганеев Р.Р. Управленческое консультирование – М.: РИП-холдинг, 2004 г.
8. Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.
9. Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.
10. Дэвид. А Аакер. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента – М.: Питер, 2002 г.
11. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.
12. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнеса к корпоративной информационно-управленческой системе – М.: Горячая линия – Телеком, 2004 г.
13. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Консалтинг – М.: Альпина бизнес бук, 2007 г.
14. Макхэм К. Консалтинг – М.: Дело и сервис, 2000 г.
15. Майстер Д. Консалтинговые услуги – М.: АКЭУ, 2006 г.
16. Милёшин В.Л. Консалтинговые услуги. Калуга: Луч, 2001 г.
17. Минатулаев Н.А. Что такое управленческое консультирование – М.: Евразия, 2007 г.
18. Попов С.А. Стратегическое управление М.: ЭКО, 2001г.
19. Посадский А.П. Основы консалтинга – М.: ГУ ВШЭ, 2006 г.
20. Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.
21. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа – Харьков: Юпитер, 2002 г.
22. Юксвярав Р.К Хабакук М.Я Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: 2007 г.

 

 

 

 

 

1 Боброва И.С. Консультанты. Консалтинг по российский – М.: Эком, 2005 г.

2 Дэвид. А Аакер. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента – М.: Питер, 2002 г.

3 Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

4 Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

5 Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

6 Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

7 Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

8 Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

9 Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

10 Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование – М.: ЭКО, 2007 г.

11 Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

12 Глухов В.В. Менеджмент – М.: Питер, 2008 г.

13 Ряховская Е.Ю. Бизнес-обзор: Обзор рынка управленческого консалтинга в России: состояние, тенденции и перспективы – М.: Экономистъ, 2008 г.

14 Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

15 Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

16 Посадский А.П. Основы консалтинга – М.: ГУ ВШЭ, 2006 г.

 

17 Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.

18 Посадский А.П. Основы консалтинга – М.: ГУ ВШЭ, 2006 г.

19 Макхэм К. Консалтинг – М.: Дело и сервис, 2000 г.

20 Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Консалтинг – М.: Альпина бизнес бук, 2007 г.

21 Верников Г.В. Что такое консалтинг? – М.: Дашков и К, 2001 г.

22 Баранюк А., Сторожева Д. Статья «Управленческий учет играет ключевую роль в современном бизнесе.» Журнал «Новости финансовых организаций» № 277 от 21.01.2005 г.;

23 Баранюк А., Сторожева Д. Статья «Управленческий учет играет ключевую роль в современном бизнесе.» Журнал «Новости финансовых организаций» № 277 от 21.01.2005 г.;

 

24 Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: Рипол Классик, 2003 г.