Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие рыночных отношений  экономики способствует возникновению  серьезных социально-экономических  изменений в обществе. В этих условиях важнейшим фактором эффективного, прогрессивного развития является  современный научный менеджмент как система управления на всех уровнях народного хозяйства – от фирм, корпораций до государства в целом.

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управа», т.е. способность чем-то управлять. В общем смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды [1, с. 13].

Управление и экономика  неразрывны и возникли, очевидно, одновременно, поскольку человек трудился и трудится, всегда в коллективе, а, как известно, любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. Управление как наука возникло позже, чем экономика, и экономическая теория правомерно считается основной управленческих научных дисциплин.

 

 

 

 

 

 

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

 

Многолетняя практика и научные  исследования, как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, матрично-штабную и программно-целевые структуры аппарата управления.

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него [3, с. 33]. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 1). Доминирующий принцип построения линейной структуры — вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Однако при наличии линейной структуры каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с тем и их различная функциональная направленность. В таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

 

Рисунок 1 - Линейная организационная структура управления

 

Функциональная структура. Основу формирования функциональной структуры управления составляет принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 2.)

 
  

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

Это создает условия  для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции  отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной 
  степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким 
  каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий 
  процесс, единый по своей природе;
• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности 
  отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Этим обусловлены 
  ослабление горизонтальных связей и необходимость наличия 
  контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в 
  функциональной структуре отсутствует [3, с. 36].

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, сочетающая преимущества линейной и функциональной структур. Данный фактор обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 3).

 

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

 

Структура управления линейно-функционального  типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает  очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление [3, с. 45]. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения руководителям наилучших условий для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако, с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры. Многочисленные поиски новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

Одной из разновидностей программно-целевых  структур является структура, построенная по проектному принципу: выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например в автомобильной промышленности, кораблестроении и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не может применяться, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для организаций, характеризующихся  производством широкого диапазона выпускаемой продукции, может быть рекомендована новая форма — «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой.

Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом  организации матричной структуры  является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению со структурой, построенной по проектному методу, эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Переход к матричной структуре управления рекомендуется, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.

Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные ранее формы организации управления, добиваясь создания такой формы, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. Необходимо непосредственное сотрудничество линейного руководства и руководителей проектов с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа вариантов управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, вызывают необходимость создания специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления. Отличительная ее особенность в том, что она отражает все виды руководства — линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне [3, с. 51].

Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. Такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, являющихся основой создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе продолжать разрабатывать методологию проектирования либо совершенствовать организационные структуры.

Обобщая требования к  современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования структур, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, а с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Задача организационного проектирования — создание такой  структуры, которая наиболее полно  отражала бы цели и задачи организации, наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать собственных целей [3, с. 57].