Основы менеджмента на примере ОАО "Подольского хлебокомбинат"

 

 

Содержание:

 

 

 

1.ОАО «Подольский хлебокомбинат............................................................2

1.1 Общая характеристика  организации.......................................................2

1.2 Организационно- правовая форма организации...................................4

1.3 Миссия организации................................................................................4

2. Организационная  структура системы управления  ОАО «Подольского хлебокомбината»............................................................................................6

2.1 Дерево целей  ОАО «Подольского хлебокомбината»..........................7

3. Внутренняя  и внешняя среда организации.............................................8

3.1 Процесс управления................................................................................11

Заключение.....................................................................................................13

Список используемой литературы...............................................................14

 

 

 

 

 

 

1. ОАО «Подольский хлебокомбинат»

 

1.1.Общая  характеристика организации.

ОАО «Подольский  Хлебокомбинат» одно из старейших предприятий  Московской области, было создано 1929 году. Вошло в состав ГК «Грейн Холдинга»  в 2001 году. После вхождения в Группу Компаний на «Подольском Хлебокомбинате» был произведен  ряд качественных изменений в производстве. В 2003-2004 г. в цехе по производству мелкоштучной продукции был произведен капитальный ремонт, и установлено новое оборудование Рондо-Дож. В 2005 году завершено строительство новой  котельной. За 2004-2006 г. практически полностью обновлен автопарк.

Подольский  хлебокомбинат  оснащен оборудованием для производства полного ассортимента хлебобулочных изделий. Среднесуточный  объем продаж в 2008 году составил  более 110 тонн/сутки.

В 2007 году на территории «Подольского Хлебокомбината» было начато строительство нового современного комплекса, который,  как планируется, будет одним из  самых крупных в Европе. Производственные мощности нового производства позволят предприятию производить более 100 тыс. тонн хлебобулочной продукции в год.

Анализ статистических данных о производстве хлебобулочных  изделий в России за последнее  время свидетельствует о ежегодном  снижении объемов на 2-2,5 процента. В то же время по Московской области в 2006-2007 гг. темп роста производства хлеба составил 109,0 %. Среднедушевое потребление хлеба в 2007 году составило 160 г в день.

Потребительский рынок г. Москвы и Московской области  притягивает многих производителей своими возможностями и своей емкостью: объем потребления хлебобулочных изделий составляет 75-80 тыс. тонн в месяц. Помимо продукции подмосковных и московских хлебозаводов на рынке предоставлена продукция хлебозаводов, находящихся в близлежащих областях, таких как: Тверская, Тульская, Ярославская, Владимирская, Ивановская, Рязанская. Есть магазины и сети магазинов, в которых представлена продукция из Санкт-Петербурга производства «Хлебный дом» (в объеме до 80 тонн в сутки). В небольшом количестве представлена импортная продукция. Всего в Москву и область завозится 25-28 % потребляемого хлеба.

По данным экспертов  «Института Аграрного Маркетинга»  в структуре производства г. Москвы и области преобладает мелкоштучная продукция - 57% ассортимента, на ржаные сорта приходится 15,6 %, на пшеничный хлеб – 10,3 %. Доля упакованного хлеба составляет 78,6 %, нарезанной продукции - 15,0 %, причем эта доля постоянно растет. По объемам продаж первое место занимают пшеничные сорта хлеба, на втором месте ржаные и ржано-пшеничные сорта, на третьем – мелкоштучная продукция. Растет объем продаж диетических, зерновых и национальных (пита, лаваш, пироги) изделий.

Потребительский рынок г. Москвы и области в  настоящее время развивается, в  основном, за счет крупных сетей, супермаркетов, гипермаркетов, торговых комплексов, «магазинов у дома». Поэтому будущее хлебопекарной отрасли за предприятиями, предлагающими высококачественную продукцию в широком ассортименте по низким ценам и обеспечивающими ее своевременную доставку потребителям.

ОАО «Подольскхлеб» реализует продукцию в г.г. Подольске, Москве, Подольском, Серпуховском, Чеховском, Домодедовском, Ленинском, Можайском, Егорьевском, Воскресенском, Нарофоминском, Клинском, Дмитровском, Талдомском, Раменском, Шатурском, Одинцовском районах Подмосковья, а также в Рязанской области.

1.2 Организационно-правовая  форма:

Акционерное общество – это общество, уставной капитал  которого разделен на определенное количество акций одинаковой номинальной стоимости. Акционерное общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры не полностью оплатившие акции, в случаях, установленных уставом, отвечают по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. К акционерным обществам принадлежат: открытое акционерное общество, акции которого могут распространяться путем открытой подписки и купли-продажи на биржах.

 

1.3. Миссия  организации:

«Подольский хлебокомбинат» - высокотехнологичная компания, которая  строит долгосрочные отношения с  клиентами на базе высокого качества продукции и сервиса.

Миссия «Подольский хлебокомбинат» заключается в сохранении традиционных для России рецептов производства хлебобулочных изделий, используя современное оборудование компаний известных во всем мире. Чтобы радовать людей вкусным и здоровым хлебом.

Наши  ценности:

• Качественная, здоровая, экологически чистая продукция.
• Лучший сервис для клиентов.
• Cамая низкая себестоимость, без потери качества.
• Лучший персонал в отрасли.

Генеральная цель компании – стать производителем хлеба №1 в России.

Стратегические  цели компании - высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Сохранение лидерства на территории Костромской и Рязанской области, максимальное увеличение доли продаж на Европейской части России.

Достижение  целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств. Обеспечение партнеров компании фирменным торговым оборудованием

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Дерево целей  ОАО «Подольский хлебокомбинат»

 

3. Внешняя и внутренняя среда организации.

Среда прямого воздействия  включает факторы, непосредственно  влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем  лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. 
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. 
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. 
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".  
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Внутренняя  организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится  непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование. 
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. 
Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя среда организации  имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними  переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются: 
- цели; 
- структура; 
- задачи; 
- технология; 
- люди  
Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает рассмотренная нами организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

 

3.1. Процесс  управления.

В настоящее  время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательных шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано.

Организация. Этапы организации:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация  процесса производства (включает  организацию работы персонала,  работы во времени, работы в  пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

Не менее  важны и люди, которые работают на нашем предприятии, от которых  многое зависит в управлении организацией.

Обслуживание  клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер  – обеспечивает рациональную организацию  учета и отчетности на предприятии  на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.

Ведущий экономист  – методически руководит и  координирует деятельность всех подразделений  предприятия по составлению перспективных  планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.