Основы стратегии экономического управления предприятием

Стратегическое  планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня.

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Слово «стратегия»  произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

 Организация  считается добившейся успеха, если  она достигла поставленной цели. В основе достижения цели лежит  стратегия организации,  то есть общий всесторонний план развития той или иной организации

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии поведения  и осуществления стратегического  управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически  о положении, в котором находится  компания, и о влиянии, которое  на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать  внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения  в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью  компании, чтобы знать, какие изменения  вносить в стратегию. Другими  словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к  управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из преуспевающих  компаний удачно сформулировал эту  мысль: «В основном наши конкуренты знают  те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и  они также имеют все возможности  для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в  уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной  тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем  и исполняем свои стратегии на будущее».

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

1). Обеспечение  направленности всей организации  на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

2). Необходимость  менеджеров более четко реагировать  на появляющиеся перемены, новые  возможности и угрожающие тенденции;

3). Возможность  для менеджеров оценивать альтернативные  варианты капитальных вложений  и расширения персонала, т.е.  разумно переносить ресурсы в  стратегически обоснованные и  высокоэффективные проекты;

4). Возможность  объединить решения руководителей  всех уровней управления, связанных  со стратегией:

5). Создание  среды, благоприятствующей активному  руководству и противодействующей  тенденциям, которые могут привести  лишь к пассивному реагированию  на изменение ситуации.

 

 

Процесс стратегического планирования подразумевает следующие

действия:

1. определение миссии организации;
2. постановка целей организации;
3. оценка и анализ внешней среды организации;
4. управленческое обследование сильных и слабых сторон организации относительно конкурентов;
5. анализ стратегических альтернатив;
6. выбор стратегии;
7. реализация стратегии;
8. оценка стратегии.

Стратегическое  планирование дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решений.

 

1. Формирование миссии компании

Рассмотрим  более подробно понятие «миссии  организации» и принципы ее формирования. Миссия организации – это четко выраженная причина ее существования, основная общая ее цель. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задачи  фирмы с точки зрения ее  основных услуг или изделий,  ее основных рынков и используемых технологий.

2. Отношение  внешней среды к организации,  которая определяет рабочие принципы фирмы;

3. Культуру  организации. Какого типа рабочий  климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат.

 

При определении  миссии организации необходимо учитывать  интересы следующих лиц:

- сотрудники  организации;

- собственники (акционеры);

- покупатели  продукта организации;

- деловые  партнеры фирмы;

- местное  сообщество;

- общество  в целом

 

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые  ориентиры;

- сфера  деятельности компании;

 

2. Определение целей организации

 

Цели  формулируются и устанавливаются  на основе миссии компании При этом цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Должны  быть конкретными и измеримыми.

2. Ориентированными во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель - имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Достижимыми.  Установление цели, которая превышает  возможности организации либо  из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может  привести к катастрофическим  последствиям.

4. Взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Согласно  теории стратегического менеджмента  цели могут быть по следующим характеристикам деятельности организации:

 

 

 

 

Классификации целей

 

 

Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велико, что без комплексного и системного подходов к определению их состава не может обойтись ни одна организация. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде «дерева целей».

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая  цель, находящаяся в вершине дерева  должна содержать описание конечного результата.

2. При  развертывании общей цели в  иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3. При  формулировке целей различных  уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их достижения.

4. Подцели  каждого уровня должны быть  независимы и невыводимы друг от друга.

5. Фундамент  дерева целей должны составлять  задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

 

Современный менеджмент широко использует концепцию  управления по целям (MBO – management by objectives). Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени.

 

Процесс менеджмента по целям состоит  из следующих этапов:

1. Определяется  круг полномочий и обязанностей  всех руководителей предприятия.

2. Осуществляется  разработка целей менеджмента  в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются  реальные планы достижения поставленных  целей.

4. Производится  контроль, измерение, оценка работы  и полученных каждым руководителем результатов.

 

3. Эталонные стратегии развития предприятий

Данная  классификация стратегий основывается на четырех различных подходах к  росту фирмы, которые связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов:

- продукт;

- рынок;

- отрасль;

- положение  фирмы внутри отрасли;

- технология.

Каждый  из этих пяти элементов в различных  стратегиях может оставлять или  менять существующее положение. В связи  с этим можно представить следующую  классификацию эталонных стратегий.

Стратегии концентрированного роста связаны  с изменением продукта и рынка  и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия  усиления позиции на рынке.

 В  данном случае организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет производства нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют  два основных типа интегрированного роста:

- стратегия  обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции. Она базируется на приобретении либо усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия  центрированной диверсификации. Она  базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия  горизонтальной диверсификации. Она  предполагает поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

- стратегия  конгломеративной диверсификации. Она состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие  как, например, структурная перестройка. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативы: