Основы стратегии экономического управления предприятием

- стратегия  ликвидации. Она представляет собой  предельный случай стратегии  сокращения и осуществления тогда,  когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

- стратегия  сбора урожая. Она предполагает  отказ от долгосрочных целей  и максимальное получение доходов  в краткосрочной перспективе;

- стратегия  сокращения. Предполагает закрытие  или продажу отдельных подразделений;

- стратегия  сокращения расходов. Она основана  на уменьшении издержек, повышении  производительности, в некоторых  случаях на сокращении.

На практике фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий. Иногда фирмой производится и определенная последовательная реализация стратегий. В этих случаях  стратегии называют комбинированными.

 

 

 

4. Анализ внешней среды и управленческое обследование сильных

и слабых сторон организации

Менеджмент  компании должен систематически анализировать  внешнюю среду организации и выявлять угрозы и возможные направления развития организации которые предопределяются ее средой. Факторы среды организации были описаны в предыдущих главах.

В теории менеджмента и маркетинга существует множество формальных методик для систематического анализа среды. Рассмотрим некоторые из них.

 

 

Часто для  анализа макросреды используется методика STEP – анализа.

Термин  «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных (social), технологических (technological), экономических (economic) и политических (political) факторов. Данный вид анализа может проводится с использованием следующих двух форматов: простая четырехпольная матрица и табличная форма. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и других факторов.

 

• Методика STEP – анализа с использованием четырехпольной матрицы.

 

 

 

• Методика STEP – анализа с использованием табличного формата.

 

Методика STEP – анализа дает наилучший результат, если анализпроводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируется динамика факторов и их влияния на предприятие.

 

 

 

Методика SWOT – анализа.

Наиболее  распространенным методом анализа  среды является метод SWOT. Термин SWOT - это аббревиатура составленная из английских слов:

Strengths −сила, Weakness −слабость, Opportunities −возможность, Threats −угрозы.

Сильные стороны − это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы, (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция). Знание сильных сторон важно, поскольку именно они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

Слабые  стороны − это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок). Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Возможности − это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента). Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирмы конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

 

Угрозы  − внешние факторы, которые вероятнее  всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим, недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции, старение кадров и нехватка необходимых квалификаций, неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.).

 

SWOT – анализ может быть проведен с использованием различных качественных и количественных методик. Наиболее распространены следующие методики:

а) методика SWOT – анализа с использованием четырехпольной таблицы;

б) методика SWOT – анализа с использованием четырехпольной матрицы;

в) методика балльного SWOT – анализа с использованием табличной формы.

Методика SWOT – анализа с использованием четырехпольной таблицы проводится в виде формата представленного на рис.

 

Методика SWOT – анализа с использованием четырехпольной матрицы.

Данная  методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и возможные стратегии предприятия.

 

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

После того как руководство сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Для анализа стратегических альтернатив компании могут быть использованы различные методики. Проведем описание некоторых из них.

 

МАТРИЦА БКГ

На практике часто используется широко известная  методика БКГ (матрица Бостонской консультационной группы), где каждой стратегической бизнес-единице определяется конкурентная позиция в зависимости от доли рынка, занимаемой дивизионом, и темпов роста этого рынка

Эта матрица  может помочь при формировании вариантов  и выборе

управленческих  решений.

 

МАТРИЦА «GENERAL ELECTRIC»

Модель  оценки привлекательности рынка  и силы позиции бизнеса, известная  под названием «матрица General Electric», была разработана компанией McKinsey.

 

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ТОВАРА/РЫНКА И. АНСОФФА

Эта модель предполагает, что выбор стратеги зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия  постоянно обновлять производство.

 

На основе этих и других известных методик  может быть произведен выбор стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

 

ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ, здесь характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

 

РОСТ. Стратегия  роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.

 

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

 

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения

 

6. РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ

Реализация  стратегического плана подразумевает  собой разработку и следующих элементов: тактика, политика, процедуры, правила, бюджеты

ТАКТИКА

Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами, называются тактикой. Тактические планы имеют следующие характеристики:

1. Тактику  разрабатывают на основе стратегии  развития.

2. Тактика  вырабатывается на уровне руководства  среднего звена.

3. Тактика  рассчитана на более короткий  отрезок времени, чем стратегия.

4. В то  время как результаты стратегии  не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА

Политика  представляет собой общее руководство  для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая правила, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия неправильных решений, основанных на краткосрочной перспективе.

ПРОЦЕДУРЫ

Для руководства  управленческими действиями необходимо разрабатывать процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛА

Когда руководство  хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

БЮДЖЕТЫ

Одной из основных задач планирования является возможность более эффективного распределения ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования.

Первым  шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

 

7. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Непрерывная оценка стратегического плана имеет  важное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные  критерии оценки:

доля  рынка; рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; уровень затрат и эффективности сбыта; текучесть кадров; удовлетворенность работников; чистая прибыль; курс акций; норма дивидендов; доход в расчете на акцию; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам.

Качественные  критерии оценки: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубление знания рынка; снижение количества опасностей; использование возможностей.