Основы управления проектом

Основы управления проектом

Проект — системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно -системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со стороны самых разных организаций в использовании принципов и систем управления проектом, а также в специалистах в этой области. Слово «projectum» в латинском языке является отглагольным существительным (супином) второй формы глагола projecere — бросать вперед, бросаться, ссылать. Современное управление проектом — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента. Проекционная схема управления проектом. Отправной точкой проектного управления является осознание цели проекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны. Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ. В ходе проектирования создается, анализируется. и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить, как бизнес.-проект.

Отличие проектного управления от традиционного управления.

Любая человеческая деятельность есть сознательная деятельность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитектор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразумевает наличие предварительного плана действий. Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные функции, связанные только технологически, т.е. механически, и предлагает управлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессное ориентированное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями. В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимизации отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, кото. рое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функциональное и процессн0-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда — выполнение — контроль» Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве базиса для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным. П. Сенге в своей известной книге «Пятая дисциплина» пишет: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом». Но деятельность не имеет дискретно-событийный характер и не вписывается в причинно-следственные связи. Реальность в общем случае не линейна. Традиционное управление является субъективным, так как в нем на пер. вый план выдвигаются личностные качества руководителей и других активно действующих субъектов управления. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей.

          Окружающая среда и участники проекта

Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма ограниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом. Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проекта; при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность опасности, но в любом случае как отклонение от ранее принятых решений. Дальнее окружение проекта можно структурировать как совокупность внешних факторов воздействия. В структуре непосредственного окружения проекта следует выделить поставщиков различного рода продукции, работ и услуг, требующихся в рамках проекта, и потребителей прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно. структурного образования, например, предприятия, то все подразделения этого предприятия, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а так. же от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что состояние структуры участников проекта не является стабильным во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие — обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта. Тем не менее из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта — это: • инициатор; • заказчик; • инвестор; • руководитель проекта (проект-менеджер); • команда проекта. Инициатор — это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Заказчик — это участник проекта, заинтересованный в достижении основной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками проекта и обществом. Инвестор — это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта. Руководитель проекта (проектменеджер) — это участник проекта, кото. рому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководи. теля проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноправного руководителя проекта выступает один человек. Команда проекта — это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством проект-менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта. Кроме названных, наиболее важных участников, существуют и другие участники проекта: • контрактор; • субконтрактор; • потребитель продукции проекта. Контрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Контрактор может также отвечать за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он будет называться генераль. ным контрактором (или генеральным подрядчиком). Субконтрактор Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства пе. ред контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с кото. рым у него заключены договорные обязательства. Потребитель продукции проекта — юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным, который, являясь покупателем результатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником. Структура проекта, естественно, включает и других участников. В типичном проекте так или иначе задействованы: органы государственной и местной власти; общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта; спонсоры; консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации.

                      Жизненный цикл проекта

Помимо структуры участников проект характеризуется временной структурой. В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последовательных этапов от инициации до полного завершения — жизненный цикл. Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить, как логико-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области. Из понятия управления проектом вытекает принципиальная двухфазная структура жизненного цикла: разработка проекта (разработка полной модели проекта) и реализация проекта (воплощение модели в предметной области). Фаза разработки — осознание целей проекта и формирование их структуры, создание общей и частных моделей проекта, разработка и анализ планов и решений в рамках этих моделей, утверждение соответствующей проектной документации (бизнес-.проекта). Фаза реализации — выполнение ранее утвержденных планов, реализация принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной предметной области с учетом динамического воздействия окружающей среды. Каждая из двух фаз имеет свои особенности. Приведем сравнительную характеристику этих фаз:

• затраты проекта в фазе разработки существенно ниже, чем в фазе реализации, при этом уровень совокупных усилий по проекту имеет зависимость от времени, напоминающую асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины.

количество участников проекта в фазе разработки, как правило, значительно меньше, чем в фазе реализации;

 • вероятность неудачи проекта  в фазе разработки высока, риски проекта по мере приближения к окончанию проекта снижаются.

Жизненный цикл инвестиционного проекта

Важно понимать, что жизненный цикл проекта тесно связан с жизненным циклом продукции, создаваемой как его результат.

Рыночный жизненный цикл продукта — период от возникновения бизнес идеи о продукте до завершающего свертывания продаж. Этот цикл отражает в первую очередь движение денежных средств при создании продукта (затраты) и его продаже (доходы). Также рыночный жизненный цикл отражает динамику всего объема продукции. В течение жизненного цикла происходят существенные изменения в позиции товара на рынке, которые отражаются на его продажах. Так как увеличение прибыли — одна из важных целей любого предприятия, то и рыночный жизненный цикл продукта является важным инструментом управления предприятием.

В отличие от рыночного операционный жизненный цикл продукта отражает различные операции и процессы, которые выполняются в рамках всей технологической цепочки его разработки, создания, продажи и эксплуатации. Операционный жизненный цикл продукта — логико-временная структура операций над ним. Этот жизненный цикл представляет движение не всего объема продукции, а отдельно взятого экземпляра, естественно, в тесной связи с общим производством, сбытом и эксплуатацией. Операционный жизненный цикл продукта используется не для планирования общих показателей деятельности, но для согласования различных стадий в единый технологический поток.

Базовые элементы управления проектом

Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием раз. личных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом: 1) работы; 2) ресурсы; 3) результаты; 4) риски. Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом. Работы — это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально- информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например, ресурсов (поставки).

Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом: 1) человеческие ресурсы — субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников; 2) материальные ресурсы — средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Пред. меты деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие; 3) информационные ресурсы — управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр. Результаты — это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные — документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные. Кроме того, окружающая среда, так же, как и внутренняя, является источником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и на его отдельные составляющие. Потенциальные последствия этих возмущений можно обобщенно определить, как риски.

Характеристика видов деятельности по управлению проектом.

Управленческая деятельность — деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой: 1) планирование — определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов; 2) организация — определение путей, методов и средств достижения поставленной цели; 3) координация — установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда; 4) активизация — создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей; 5) контроль — своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения.

                   Подсистемы управления проектом.

Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом. К ним относятся: • управление содержанием; • управление продолжительностью; • управление стоимостью; • управление качеством; • управление персоналом, или управление человеческими ресурсами; • управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными); • управление коммуникациями (информационными ресурсами); • управление рисками. Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми эле. ментами. Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза раз. работки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. Управление содержанием проекта представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Следует отметить, что часто в рамках одного проекта возникает несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности, связанных между собой работ. Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моде. лей, к наиболее распространенным из них можно отнести: • сетевые графики метода критического пути; • сетевые модели методов PERT, COST, PERT/COST; • сетевые матрицы.